昨日，永辉超市公开“喊话”山姆会员店，再度将零售行业的“二选一”争议推向风口浪尖。

在3月16日这封《致山姆MM的一封公开信》中，永辉超市旗下自有品牌“品质永辉”向山姆明确提出“一不要，六要”倡议，核心诉求直指对方要求供应商“二选一”的行为，并明确反对此类不正当竞争。

这封措辞恳切却暗流涌动的公开信，将零售行业长期存在的供应链排他性竞争再次推至台前。

00:13

永辉公开喊话山姆，不要让供应商“二选一”

永辉阵痛

此次公开信发布之时，永辉正处于深度调整期。其推进近两年的“胖东来化”改造，一路走来并不平坦。

根据永辉超市2025年年度业绩预亏公告，公司预计2025年归属于上市公司股东的净利润为-21.4亿元。这意味着，永辉超市将迎来连续第五年亏损。据公开信息统计，2021年至2025年，永辉超市累计亏损额已突破百亿元。

2026年2月，永辉超市CEO王守诚发布新年全员信，直面企业过往经营短板，公开进行反思与致歉。他在信中坦诚：“在追求规模的道路上，我们一度偏离了创业初心，欲望超越了自身能力，辜负了员工付出与顾客信任。”

永辉自2024年5月启动胖东来模式调改，明确新定位为“国民超市 品质永辉”，并推出自有品牌“品质永辉”，希望在三年内锁定200个核心战略伙伴，打造100个亿元级大单品。2024年6月，首家胖东来帮扶调改的永辉超市郑州信万广场店恢复营业，一度引发排队热潮。

然而转型并非一帆风顺。王守诚在去年10月的一场公开活动中坦言，永辉目前的水平“还处于胖东来十年前的水平”。他在接受采访时表示：“如果说我们现在已经跟上了胖东来的水平，那就有点自欺欺人了。”

永辉超市进行胖东来调改。图源：视觉中国

另一边，山姆则在中国市场保持稳健扩张，与永辉形成鲜明对比。根据山姆所属集团沃尔玛的最新财报，2025年山姆在中国新增10家门店，全国门店总数达到63家。在最新的业绩会上，沃尔玛高管称，山姆2026财年第四季度在中国市场增长势头强劲，会员费收入增长超过35%。

激烈争夺

在这封公开信中，此次喊话的背景和原因并未被提及，但永辉超市方面向南方+记者强调，这一举动并非一时兴起。

永辉在信中提出，双方应约束团队行事准则，专注自身品质建设，避免发生不正当竞争行为，让供应商能够实现多方合作。

事实上，这并非山姆首次被同行公开质疑。

2021年10月，家乐福在国内开设第一家会员店时，就曾公开表示遭遇竞争对手施压供应商；随后盒马也加入控诉队伍。当时山姆发布声明否认存在相关问题，并呼吁有关方从事实出发。

业内人士分析认为，此次永辉公开喊话，折射出会员店业态对优质供应商资源的激烈争夺。山姆在供应链培育方面投入较大资源，将部分供应商培育成能生产出符合市场需求的商品，而永辉则希望将这些经过市场验证的供应商资源引入自身渠道。这也可能引发山姆方面的反制。

争夺优质供应商的背后，本质上是零售企业对自有品牌这一战略高地的角力。

为何自有品牌会成为“必争之地”？

从数据上不难看出，自有品牌堪称零售商的“利润蓄水池”。根据德勤数据，沃尔玛全球每年30%的销售额、50%以上的利润来源于其自有品牌。山姆会员店的自有品牌Member’s Mark以其高利润率成为山姆利润的重要来源。开市客（Costco）的自有品牌Kirkland贡献了其三分之一的销售额。胖东来的自有品牌销售占比达30%，其较高的毛利率水平帮助胖东来拥有4%至5%的毛利率水平，而零售行业通常的毛利率在3%以下。

3月15日，永辉超市自有品牌专区。图源：视觉中国

也就是说，自有品牌不仅是差异化竞争的核心壁垒，更是企业利润的关键来源，对其的争夺早已超越简单的商品竞争，成为零售企业供应链掌控能力、消费者洞察能力和利润获取能力的综合较量。

而“二选一”争议，正是这场深度供应链战争的直观缩影——谁掌握优质供应商，谁就能在自有品牌赛道上抢占先机。

山姆求变

值得关注的是，山姆的自有品牌销售占比曾高达38%，近年来却“反其道而行之”，不仅将占比逐步降至30%以内，还下架了约200款独家爆款商品。

这一看似“自废武功”的举动引发部分会员不满，也给竞争对手留出机会——1号会员店、盒马等积极引进山姆同款或类似商品，价格比山姆低5%-10%。有统计显示，目前山姆一半以上的爆款商品或其类似商品已被其他超市引入。

自有品牌占比下降的背后，是山姆对利润率和供应链效率的深度考量。

培育自有品牌需要投入巨大的研发与品控成本，且需要提前12-18个月锁定供应商。相比之下，引入成熟的第三方大众品牌，可以更快地填充货架、降低采购成本、提升周转率。

除此之外，山姆近年来在中国市场进入高速扩张期，目标是在今年年底将门店总数提升至76家。随着门店网络向二三线城市乃至县级市下沉，客群结构发生根本性改变，其选品策略也不得不向覆盖面更广、流转更快的大众商品妥协。

这种“本土化”妥协直接体现在货架上：好丽友、卫龙、溜溜梅等随处可见的国民品牌开始出现在山姆卖场，而太阳饼、米布丁等高复购率的独家爆款则被下架。

山姆自有品牌占比下降，本质上是这家千亿级零售巨头，在“高毛利、高效率、高独特性”的不可能三角之间寻求平衡的缩影。

珠海山姆会员商店。南方+记者 钱文攀 摄

当前，中国会员制商超已进入深度竞争阶段，外资品牌分化、本土品牌突围的格局日趋清晰。中国连锁经营协会秘书长彭建真此前表示，会员制零售进入下半场，比拼的不再是单一门店数量，而是“商品+服务+数字化”的综合能力。河南改革发展研究院院长周健也谈到，现代商业竞争已不纯粹比品牌、比服务、比性价比，更要比供应链、物流、自产直采能力，比供应商关系——归根结底，比拼的是产业链集成能力与平台运营能力。

如何在多方竞争中兼顾优势、持续赢得消费者青睐？无论是正经历转型阵痛的永辉、一路高歌猛进的山姆，还是行业内其他参与者，这都是必须直面的核心课题。

昨日，永辉超市公开“喊话”山姆会员店，再度将零售行业的“二选一”争议推向风口浪尖。

在3月16日这封《致山姆MM的一封公开信》中，永辉超市旗下自有品牌“品质永辉”向山姆明确提出“一不要，六要”倡议，核心诉求直指对方要求供应商“二选一”的行为，并明确反对此类不正当竞争。

这封措辞恳切却暗流涌动的公开信，将零售行业长期存在的供应链排他性竞争再次推至台前。

00:13

永辉公开喊话山姆，不要让供应商“二选一”

永辉阵痛

此次公开信发布之时，永辉正处于深度调整期。其推进近两年的“胖东来化”改造，一路走来并不平坦。

根据永辉超市2025年年度业绩预亏公告，公司预计2025年归属于上市公司股东的净利润为-21.4亿元。这意味着，永辉超市将迎来连续第五年亏损。据公开信息统计，2021年至2025年，永辉超市累计亏损额已突破百亿元。

2026年2月，永辉超市CEO王守诚发布新年全员信，直面企业过往经营短板，公开进行反思与致歉。他在信中坦诚：“在追求规模的道路上，我们一度偏离了创业初心，欲望超越了自身能力，辜负了员工付出与顾客信任。”

永辉自2024年5月启动胖东来模式调改，明确新定位为“国民超市 品质永辉”，并推出自有品牌“品质永辉”，希望在三年内锁定200个核心战略伙伴，打造100个亿元级大单品。2024年6月，首家胖东来帮扶调改的永辉超市郑州信万广场店恢复营业，一度引发排队热潮。

然而转型并非一帆风顺。王守诚在去年10月的一场公开活动中坦言，永辉目前的水平“还处于胖东来十年前的水平”。他在接受采访时表示：“如果说我们现在已经跟上了胖东来的水平，那就有点自欺欺人了。”

永辉超市进行胖东来调改。图源：视觉中国

另一边，山姆则在中国市场保持稳健扩张，与永辉形成鲜明对比。根据山姆所属集团沃尔玛的最新财报，2025年山姆在中国新增10家门店，全国门店总数达到63家。在最新的业绩会上，沃尔玛高管称，山姆2026财年第四季度在中国市场增长势头强劲，会员费收入增长超过35%。

激烈争夺

在这封公开信中，此次喊话的背景和原因并未被提及，但永辉超市方面向南方+记者强调，这一举动并非一时兴起。

永辉在信中提出，双方应约束团队行事准则，专注自身品质建设，避免发生不正当竞争行为，让供应商能够实现多方合作。

事实上，这并非山姆首次被同行公开质疑。

2021年10月，家乐福在国内开设第一家会员店时，就曾公开表示遭遇竞争对手施压供应商；随后盒马也加入控诉队伍。当时山姆发布声明否认存在相关问题，并呼吁有关方从事实出发。

业内人士分析认为，此次永辉公开喊话，折射出会员店业态对优质供应商资源的激烈争夺。山姆在供应链培育方面投入较大资源，将部分供应商培育成能生产出符合市场需求的商品，而永辉则希望将这些经过市场验证的供应商资源引入自身渠道。这也可能引发山姆方面的反制。

争夺优质供应商的背后，本质上是零售企业对自有品牌这一战略高地的角力。

为何自有品牌会成为“必争之地”？

从数据上不难看出，自有品牌堪称零售商的“利润蓄水池”。根据德勤数据，沃尔玛全球每年30%的销售额、50%以上的利润来源于其自有品牌。山姆会员店的自有品牌Member’s Mark以其高利润率成为山姆利润的重要来源。开市客（Costco）的自有品牌Kirkland贡献了其三分之一的销售额。胖东来的自有品牌销售占比达30%，其较高的毛利率水平帮助胖东来拥有4%至5%的毛利率水平，而零售行业通常的毛利率在3%以下。

3月15日，永辉超市自有品牌专区。图源：视觉中国

也就是说，自有品牌不仅是差异化竞争的核心壁垒，更是企业利润的关键来源，对其的争夺早已超越简单的商品竞争，成为零售企业供应链掌控能力、消费者洞察能力和利润获取能力的综合较量。

而“二选一”争议，正是这场深度供应链战争的直观缩影——谁掌握优质供应商，谁就能在自有品牌赛道上抢占先机。

山姆求变

值得关注的是，山姆的自有品牌销售占比曾高达38%，近年来却“反其道而行之”，不仅将占比逐步降至30%以内，还下架了约200款独家爆款商品。

这一看似“自废武功”的举动引发部分会员不满，也给竞争对手留出机会——1号会员店、盒马等积极引进山姆同款或类似商品，价格比山姆低5%-10%。有统计显示，目前山姆一半以上的爆款商品或其类似商品已被其他超市引入。

自有品牌占比下降的背后，是山姆对利润率和供应链效率的深度考量。

培育自有品牌需要投入巨大的研发与品控成本，且需要提前12-18个月锁定供应商。相比之下，引入成熟的第三方大众品牌，可以更快地填充货架、降低采购成本、提升周转率。

除此之外，山姆近年来在中国市场进入高速扩张期，目标是在今年年底将门店总数提升至76家。随着门店网络向二三线城市乃至县级市下沉，客群结构发生根本性改变，其选品策略也不得不向覆盖面更广、流转更快的大众商品妥协。

这种“本土化”妥协直接体现在货架上：好丽友、卫龙、溜溜梅等随处可见的国民品牌开始出现在山姆卖场，而太阳饼、米布丁等高复购率的独家爆款则被下架。

山姆自有品牌占比下降，本质上是这家千亿级零售巨头，在“高毛利、高效率、高独特性”的不可能三角之间寻求平衡的缩影。

珠海山姆会员商店。南方+记者 钱文攀 摄

当前，中国会员制商超已进入深度竞争阶段，外资品牌分化、本土品牌突围的格局日趋清晰。中国连锁经营协会秘书长彭建真此前表示，会员制零售进入下半场，比拼的不再是单一门店数量，而是“商品+服务+数字化”的综合能力。河南改革发展研究院院长周健也谈到，现代商业竞争已不纯粹比品牌、比服务、比性价比，更要比供应链、物流、自产直采能力，比供应商关系——归根结底，比拼的是产业链集成能力与平台运营能力。

如何在多方竞争中兼顾优势、持续赢得消费者青睐？无论是正经历转型阵痛的永辉、一路高歌猛进的山姆，还是行业内其他参与者，这都是必须直面的核心课题。

昨日，永辉超市公开“喊话”山姆会员店，再度将零售行业的“二选一”争议推向风口浪尖。

在3月16日这封《致山姆MM的一封公开信》中，永辉超市旗下自有品牌“品质永辉”向山姆明确提出“一不要，六要”倡议，核心诉求直指对方要求供应商“二选一”的行为，并明确反对此类不正当竞争。

这封措辞恳切却暗流涌动的公开信，将零售行业长期存在的供应链排他性竞争再次推至台前。

00:13

永辉公开喊话山姆，不要让供应商“二选一”

永辉阵痛

此次公开信发布之时，永辉正处于深度调整期。其推进近两年的“胖东来化”改造，一路走来并不平坦。

根据永辉超市2025年年度业绩预亏公告，公司预计2025年归属于上市公司股东的净利润为-21.4亿元。这意味着，永辉超市将迎来连续第五年亏损。据公开信息统计，2021年至2025年，永辉超市累计亏损额已突破百亿元。

2026年2月，永辉超市CEO王守诚发布新年全员信，直面企业过往经营短板，公开进行反思与致歉。他在信中坦诚：“在追求规模的道路上，我们一度偏离了创业初心，欲望超越了自身能力，辜负了员工付出与顾客信任。”

永辉自2024年5月启动胖东来模式调改，明确新定位为“国民超市 品质永辉”，并推出自有品牌“品质永辉”，希望在三年内锁定200个核心战略伙伴，打造100个亿元级大单品。2024年6月，首家胖东来帮扶调改的永辉超市郑州信万广场店恢复营业，一度引发排队热潮。

然而转型并非一帆风顺。王守诚在去年10月的一场公开活动中坦言，永辉目前的水平“还处于胖东来十年前的水平”。他在接受采访时表示：“如果说我们现在已经跟上了胖东来的水平，那就有点自欺欺人了。”

永辉超市进行胖东来调改。图源：视觉中国

另一边，山姆则在中国市场保持稳健扩张，与永辉形成鲜明对比。根据山姆所属集团沃尔玛的最新财报，2025年山姆在中国新增10家门店，全国门店总数达到63家。在最新的业绩会上，沃尔玛高管称，山姆2026财年第四季度在中国市场增长势头强劲，会员费收入增长超过35%。

激烈争夺

在这封公开信中，此次喊话的背景和原因并未被提及，但永辉超市方面向南方+记者强调，这一举动并非一时兴起。

永辉在信中提出，双方应约束团队行事准则，专注自身品质建设，避免发生不正当竞争行为，让供应商能够实现多方合作。

事实上，这并非山姆首次被同行公开质疑。

2021年10月，家乐福在国内开设第一家会员店时，就曾公开表示遭遇竞争对手施压供应商；随后盒马也加入控诉队伍。当时山姆发布声明否认存在相关问题，并呼吁有关方从事实出发。

业内人士分析认为，此次永辉公开喊话，折射出会员店业态对优质供应商资源的激烈争夺。山姆在供应链培育方面投入较大资源，将部分供应商培育成能生产出符合市场需求的商品，而永辉则希望将这些经过市场验证的供应商资源引入自身渠道。这也可能引发山姆方面的反制。

争夺优质供应商的背后，本质上是零售企业对自有品牌这一战略高地的角力。

为何自有品牌会成为“必争之地”？

从数据上不难看出，自有品牌堪称零售商的“利润蓄水池”。根据德勤数据，沃尔玛全球每年30%的销售额、50%以上的利润来源于其自有品牌。山姆会员店的自有品牌Member’s Mark以其高利润率成为山姆利润的重要来源。开市客（Costco）的自有品牌Kirkland贡献了其三分之一的销售额。胖东来的自有品牌销售占比达30%，其较高的毛利率水平帮助胖东来拥有4%至5%的毛利率水平，而零售行业通常的毛利率在3%以下。

3月15日，永辉超市自有品牌专区。图源：视觉中国

也就是说，自有品牌不仅是差异化竞争的核心壁垒，更是企业利润的关键来源，对其的争夺早已超越简单的商品竞争，成为零售企业供应链掌控能力、消费者洞察能力和利润获取能力的综合较量。

而“二选一”争议，正是这场深度供应链战争的直观缩影——谁掌握优质供应商，谁就能在自有品牌赛道上抢占先机。

山姆求变

值得关注的是，山姆的自有品牌销售占比曾高达38%，近年来却“反其道而行之”，不仅将占比逐步降至30%以内，还下架了约200款独家爆款商品。

这一看似“自废武功”的举动引发部分会员不满，也给竞争对手留出机会——1号会员店、盒马等积极引进山姆同款或类似商品，价格比山姆低5%-10%。有统计显示，目前山姆一半以上的爆款商品或其类似商品已被其他超市引入。

自有品牌占比下降的背后，是山姆对利润率和供应链效率的深度考量。

培育自有品牌需要投入巨大的研发与品控成本，且需要提前12-18个月锁定供应商。相比之下，引入成熟的第三方大众品牌，可以更快地填充货架、降低采购成本、提升周转率。

除此之外，山姆近年来在中国市场进入高速扩张期，目标是在今年年底将门店总数提升至76家。随着门店网络向二三线城市乃至县级市下沉，客群结构发生根本性改变，其选品策略也不得不向覆盖面更广、流转更快的大众商品妥协。

这种“本土化”妥协直接体现在货架上：好丽友、卫龙、溜溜梅等随处可见的国民品牌开始出现在山姆卖场，而太阳饼、米布丁等高复购率的独家爆款则被下架。

山姆自有品牌占比下降，本质上是这家千亿级零售巨头，在“高毛利、高效率、高独特性”的不可能三角之间寻求平衡的缩影。

珠海山姆会员商店。南方+记者 钱文攀 摄

当前，中国会员制商超已进入深度竞争阶段，外资品牌分化、本土品牌突围的格局日趋清晰。中国连锁经营协会秘书长彭建真此前表示，会员制零售进入下半场，比拼的不再是单一门店数量，而是“商品+服务+数字化”的综合能力。河南改革发展研究院院长周健也谈到，现代商业竞争已不纯粹比品牌、比服务、比性价比，更要比供应链、物流、自产直采能力，比供应商关系——归根结底，比拼的是产业链集成能力与平台运营能力。

如何在多方竞争中兼顾优势、持续赢得消费者青睐？无论是正经历转型阵痛的永辉、一路高歌猛进的山姆，还是行业内其他参与者，这都是必须直面的核心课题。

昨日，永辉超市公开“喊话”山姆会员店，再度将零售行业的“二选一”争议推向风口浪尖。

在3月16日这封《致山姆MM的一封公开信》中，永辉超市旗下自有品牌“品质永辉”向山姆明确提出“一不要，六要”倡议，核心诉求直指对方要求供应商“二选一”的行为，并明确反对此类不正当竞争。

这封措辞恳切却暗流涌动的公开信，将零售行业长期存在的供应链排他性竞争再次推至台前。

00:13

永辉公开喊话山姆，不要让供应商“二选一”

永辉阵痛

此次公开信发布之时，永辉正处于深度调整期。其推进近两年的“胖东来化”改造，一路走来并不平坦。

根据永辉超市2025年年度业绩预亏公告，公司预计2025年归属于上市公司股东的净利润为-21.4亿元。这意味着，永辉超市将迎来连续第五年亏损。据公开信息统计，2021年至2025年，永辉超市累计亏损额已突破百亿元。

2026年2月，永辉超市CEO王守诚发布新年全员信，直面企业过往经营短板，公开进行反思与致歉。他在信中坦诚：“在追求规模的道路上，我们一度偏离了创业初心，欲望超越了自身能力，辜负了员工付出与顾客信任。”

永辉自2024年5月启动胖东来模式调改，明确新定位为“国民超市 品质永辉”，并推出自有品牌“品质永辉”，希望在三年内锁定200个核心战略伙伴，打造100个亿元级大单品。2024年6月，首家胖东来帮扶调改的永辉超市郑州信万广场店恢复营业，一度引发排队热潮。

然而转型并非一帆风顺。王守诚在去年10月的一场公开活动中坦言，永辉目前的水平“还处于胖东来十年前的水平”。他在接受采访时表示：“如果说我们现在已经跟上了胖东来的水平，那就有点自欺欺人了。”

永辉超市进行胖东来调改。图源：视觉中国

另一边，山姆则在中国市场保持稳健扩张，与永辉形成鲜明对比。根据山姆所属集团沃尔玛的最新财报，2025年山姆在中国新增10家门店，全国门店总数达到63家。在最新的业绩会上，沃尔玛高管称，山姆2026财年第四季度在中国市场增长势头强劲，会员费收入增长超过35%。

激烈争夺

在这封公开信中，此次喊话的背景和原因并未被提及，但永辉超市方面向南方+记者强调，这一举动并非一时兴起。

永辉在信中提出，双方应约束团队行事准则，专注自身品质建设，避免发生不正当竞争行为，让供应商能够实现多方合作。

事实上，这并非山姆首次被同行公开质疑。

2021年10月，家乐福在国内开设第一家会员店时，就曾公开表示遭遇竞争对手施压供应商；随后盒马也加入控诉队伍。当时山姆发布声明否认存在相关问题，并呼吁有关方从事实出发。

业内人士分析认为，此次永辉公开喊话，折射出会员店业态对优质供应商资源的激烈争夺。山姆在供应链培育方面投入较大资源，将部分供应商培育成能生产出符合市场需求的商品，而永辉则希望将这些经过市场验证的供应商资源引入自身渠道。这也可能引发山姆方面的反制。

争夺优质供应商的背后，本质上是零售企业对自有品牌这一战略高地的角力。

为何自有品牌会成为“必争之地”？

从数据上不难看出，自有品牌堪称零售商的“利润蓄水池”。根据德勤数据，沃尔玛全球每年30%的销售额、50%以上的利润来源于其自有品牌。山姆会员店的自有品牌Member’s Mark以其高利润率成为山姆利润的重要来源。开市客（Costco）的自有品牌Kirkland贡献了其三分之一的销售额。胖东来的自有品牌销售占比达30%，其较高的毛利率水平帮助胖东来拥有4%至5%的毛利率水平，而零售行业通常的毛利率在3%以下。

3月15日，永辉超市自有品牌专区。图源：视觉中国

也就是说，自有品牌不仅是差异化竞争的核心壁垒，更是企业利润的关键来源，对其的争夺早已超越简单的商品竞争，成为零售企业供应链掌控能力、消费者洞察能力和利润获取能力的综合较量。

而“二选一”争议，正是这场深度供应链战争的直观缩影——谁掌握优质供应商，谁就能在自有品牌赛道上抢占先机。

山姆求变

值得关注的是，山姆的自有品牌销售占比曾高达38%，近年来却“反其道而行之”，不仅将占比逐步降至30%以内，还下架了约200款独家爆款商品。

这一看似“自废武功”的举动引发部分会员不满，也给竞争对手留出机会——1号会员店、盒马等积极引进山姆同款或类似商品，价格比山姆低5%-10%。有统计显示，目前山姆一半以上的爆款商品或其类似商品已被其他超市引入。

自有品牌占比下降的背后，是山姆对利润率和供应链效率的深度考量。

培育自有品牌需要投入巨大的研发与品控成本，且需要提前12-18个月锁定供应商。相比之下，引入成熟的第三方大众品牌，可以更快地填充货架、降低采购成本、提升周转率。

除此之外，山姆近年来在中国市场进入高速扩张期，目标是在今年年底将门店总数提升至76家。随着门店网络向二三线城市乃至县级市下沉，客群结构发生根本性改变，其选品策略也不得不向覆盖面更广、流转更快的大众商品妥协。

这种“本土化”妥协直接体现在货架上：好丽友、卫龙、溜溜梅等随处可见的国民品牌开始出现在山姆卖场，而太阳饼、米布丁等高复购率的独家爆款则被下架。

山姆自有品牌占比下降，本质上是这家千亿级零售巨头，在“高毛利、高效率、高独特性”的不可能三角之间寻求平衡的缩影。

珠海山姆会员商店。南方+记者 钱文攀 摄

当前，中国会员制商超已进入深度竞争阶段，外资品牌分化、本土品牌突围的格局日趋清晰。中国连锁经营协会秘书长彭建真此前表示，会员制零售进入下半场，比拼的不再是单一门店数量，而是“商品+服务+数字化”的综合能力。河南改革发展研究院院长周健也谈到，现代商业竞争已不纯粹比品牌、比服务、比性价比，更要比供应链、物流、自产直采能力，比供应商关系——归根结底，比拼的是产业链集成能力与平台运营能力。

如何在多方竞争中兼顾优势、持续赢得消费者青睐？无论是正经历转型阵痛的永辉、一路高歌猛进的山姆，还是行业内其他参与者，这都是必须直面的核心课题。

昨日，永辉超市公开“喊话”山姆会员店，再度将零售行业的“二选一”争议推向风口浪尖。

在3月16日这封《致山姆MM的一封公开信》中，永辉超市旗下自有品牌“品质永辉”向山姆明确提出“一不要，六要”倡议，核心诉求直指对方要求供应商“二选一”的行为，并明确反对此类不正当竞争。

这封措辞恳切却暗流涌动的公开信，将零售行业长期存在的供应链排他性竞争再次推至台前。

00:13

永辉公开喊话山姆，不要让供应商“二选一”

永辉阵痛

此次公开信发布之时，永辉正处于深度调整期。其推进近两年的“胖东来化”改造，一路走来并不平坦。

根据永辉超市2025年年度业绩预亏公告，公司预计2025年归属于上市公司股东的净利润为-21.4亿元。这意味着，永辉超市将迎来连续第五年亏损。据公开信息统计，2021年至2025年，永辉超市累计亏损额已突破百亿元。

2026年2月，永辉超市CEO王守诚发布新年全员信，直面企业过往经营短板，公开进行反思与致歉。他在信中坦诚：“在追求规模的道路上，我们一度偏离了创业初心，欲望超越了自身能力，辜负了员工付出与顾客信任。”

永辉自2024年5月启动胖东来模式调改，明确新定位为“国民超市 品质永辉”，并推出自有品牌“品质永辉”，希望在三年内锁定200个核心战略伙伴，打造100个亿元级大单品。2024年6月，首家胖东来帮扶调改的永辉超市郑州信万广场店恢复营业，一度引发排队热潮。

然而转型并非一帆风顺。王守诚在去年10月的一场公开活动中坦言，永辉目前的水平“还处于胖东来十年前的水平”。他在接受采访时表示：“如果说我们现在已经跟上了胖东来的水平，那就有点自欺欺人了。”

永辉超市进行胖东来调改。图源：视觉中国

另一边，山姆则在中国市场保持稳健扩张，与永辉形成鲜明对比。根据山姆所属集团沃尔玛的最新财报，2025年山姆在中国新增10家门店，全国门店总数达到63家。在最新的业绩会上，沃尔玛高管称，山姆2026财年第四季度在中国市场增长势头强劲，会员费收入增长超过35%。

激烈争夺

在这封公开信中，此次喊话的背景和原因并未被提及，但永辉超市方面向南方+记者强调，这一举动并非一时兴起。

永辉在信中提出，双方应约束团队行事准则，专注自身品质建设，避免发生不正当竞争行为，让供应商能够实现多方合作。

事实上，这并非山姆首次被同行公开质疑。

2021年10月，家乐福在国内开设第一家会员店时，就曾公开表示遭遇竞争对手施压供应商；随后盒马也加入控诉队伍。当时山姆发布声明否认存在相关问题，并呼吁有关方从事实出发。

业内人士分析认为，此次永辉公开喊话，折射出会员店业态对优质供应商资源的激烈争夺。山姆在供应链培育方面投入较大资源，将部分供应商培育成能生产出符合市场需求的商品，而永辉则希望将这些经过市场验证的供应商资源引入自身渠道。这也可能引发山姆方面的反制。

争夺优质供应商的背后，本质上是零售企业对自有品牌这一战略高地的角力。

为何自有品牌会成为“必争之地”？

从数据上不难看出，自有品牌堪称零售商的“利润蓄水池”。根据德勤数据，沃尔玛全球每年30%的销售额、50%以上的利润来源于其自有品牌。山姆会员店的自有品牌Member’s Mark以其高利润率成为山姆利润的重要来源。开市客（Costco）的自有品牌Kirkland贡献了其三分之一的销售额。胖东来的自有品牌销售占比达30%，其较高的毛利率水平帮助胖东来拥有4%至5%的毛利率水平，而零售行业通常的毛利率在3%以下。

3月15日，永辉超市自有品牌专区。图源：视觉中国

也就是说，自有品牌不仅是差异化竞争的核心壁垒，更是企业利润的关键来源，对其的争夺早已超越简单的商品竞争，成为零售企业供应链掌控能力、消费者洞察能力和利润获取能力的综合较量。

而“二选一”争议，正是这场深度供应链战争的直观缩影——谁掌握优质供应商，谁就能在自有品牌赛道上抢占先机。

山姆求变

值得关注的是，山姆的自有品牌销售占比曾高达38%，近年来却“反其道而行之”，不仅将占比逐步降至30%以内，还下架了约200款独家爆款商品。

这一看似“自废武功”的举动引发部分会员不满，也给竞争对手留出机会——1号会员店、盒马等积极引进山姆同款或类似商品，价格比山姆低5%-10%。有统计显示，目前山姆一半以上的爆款商品或其类似商品已被其他超市引入。

自有品牌占比下降的背后，是山姆对利润率和供应链效率的深度考量。

培育自有品牌需要投入巨大的研发与品控成本，且需要提前12-18个月锁定供应商。相比之下，引入成熟的第三方大众品牌，可以更快地填充货架、降低采购成本、提升周转率。

除此之外，山姆近年来在中国市场进入高速扩张期，目标是在今年年底将门店总数提升至76家。随着门店网络向二三线城市乃至县级市下沉，客群结构发生根本性改变，其选品策略也不得不向覆盖面更广、流转更快的大众商品妥协。

这种“本土化”妥协直接体现在货架上：好丽友、卫龙、溜溜梅等随处可见的国民品牌开始出现在山姆卖场，而太阳饼、米布丁等高复购率的独家爆款则被下架。

山姆自有品牌占比下降，本质上是这家千亿级零售巨头，在“高毛利、高效率、高独特性”的不可能三角之间寻求平衡的缩影。

珠海山姆会员商店。南方+记者 钱文攀 摄

当前，中国会员制商超已进入深度竞争阶段，外资品牌分化、本土品牌突围的格局日趋清晰。中国连锁经营协会秘书长彭建真此前表示，会员制零售进入下半场，比拼的不再是单一门店数量，而是“商品+服务+数字化”的综合能力。河南改革发展研究院院长周健也谈到，现代商业竞争已不纯粹比品牌、比服务、比性价比，更要比供应链、物流、自产直采能力，比供应商关系——归根结底，比拼的是产业链集成能力与平台运营能力。

如何在多方竞争中兼顾优势、持续赢得消费者青睐？无论是正经历转型阵痛的永辉、一路高歌猛进的山姆，还是行业内其他参与者，这都是必须直面的核心课题。