3月11日，国泰集团发布2025年全年业绩，股东应占净利润108.3亿港元，同比增长9.5%。对一家拥有80年历史的航司而言，这已是连续第三年交出稳健而亮眼的成绩单。

如果把时间线拉长来看，这份业绩的分量会更加清晰。2023年和2024年，集团分别录得净利润97.89亿港元和98.88亿港元；连同2025年，三年累计盈利已超过300亿港元，不仅填平疫情时期形成的亏损缺口，也使其持续处于中国航司盈利表现的首位。

但在连续三年保持高水平盈利的背景下，国泰释放出的信号却并非一味扩张，而是冷静、克制，甚至带着某种主动应对周期的理性意味。

3月12日，在深圳举行的业绩沟通会上，国泰集团行政总裁林绍波表示，过去三年是国泰历史上表现最好的阶段，但越是在这样的时刻，越需要未雨绸缪，通过提升成本效益来增强企业面对未来不确定性的能力，从而确保团队、运营以及顾客体验能够保持长期稳定。

这并非保守，而是一种更成熟的经营判断。连续三年盈利，为国泰提供了更稳固的发展基础，也让其能够从容面对行业周期与市场变化。在国泰看来，现在关键并不是在顺风期中盲目扩张，而是通过优化组织效率和业务流程，在提升效率的同时增强经营韧性，为持续投资产品、服务与顾客体验保留空间。

林绍波在3月12日深圳业绩会上谈国泰下一步战略

这背后的逻辑并不复杂。航空业从来不是一个可以长期线性增长的行业。票价竞争、燃油波动、地缘政治、供应链紧张、飞机交付延误，任何一个变量都可能迅速侵蚀利润。近期中东局势导致燃油价格上涨，就是一个最新例证。

林绍波在深圳场沟通会上透露，国泰航空2026年已有约30%的燃油采取套保措施，同时也会通过调整客运及货运燃油附加费来对冲成本压力。“去年是贸易战，今年是中东危机，谁也不知道未来五年还会发生什么。”他说。

也因此，国泰当前强调的“调整”，本质上并不是收缩，而是为了让下一阶段增长更稳、更可持续。与此同时，集团对未来的长期投资计划并未改变，仍将持续投入远超千亿港元，用于机队更新、产品服务升级以及数字化创新，同时继续在营运、技术及顾客体验等一线关键领域招聘人才。

韧性之外，增长从哪里来？

如果说提升经营韧性，是国泰面对行业周期变化的主动准备，那么持续深化中国内地布局，则体现了它对下一阶段重要的增长来源的判断。

在持续强化“植根香港、背靠祖国、联通世界”的定位下，中国内地已成为国泰重要的增长引擎。过去数年，国泰不断拓展内地航点。2025年，国泰航空连同香港快运共新增5个内地航点，在内地覆盖24个航点，包括北京、上海、广州、成都、长沙、乌鲁木齐等重点城市。国泰目前也是运营往返香港与内地航班数量最多的航司。

但比网络扩张更值得关注的，是组织布局的变化。

2025年，国泰增设“中国内地董事”这一管理岗位，由郑家驹担任。这个变化本身，就是一个明确信号：内地市场已不再只是国泰网络中的重要组成部分，而是其未来增长布局中的关键支点。

国泰中国内地董事郑家驹

在接受界面新闻采访时，郑家驹提到，国泰正在从两个层面深化内地布局：一方面将部分总部职能延伸至大湾区，更贴近市场前线；另一方面持续加强内地人才招聘和培养，并在管理文化上强化对中国市场的理解。

这意味着，国泰对内地市场的深耕，已经不只是“多开几条航线”那么简单，而是开始进入组织嵌入和经营前移的阶段。

郑家驹透露，他本人的办公室就设在深圳后海，销售、市场推广以及顾客体验等部分功能也已在当地展开。同时，国泰在广州琶洲和深圳前海设立IT办公室，目前约有200名IT人员，支持集团的数字化转型。

这样的布局背后，是国泰从“在香港看内地”，逐步转向“香港支点到内地纵深”的市场运行逻辑的经营方式。

国泰深圳IT办公室

这种组织前移并非姿态上的变化，而是在反过来影响日常决策。无论是航线规划、产品设计还是服务细节，来自内地市场的反馈都越来越多地进入运营流程。除香港国际机场外，广州、深圳等城市也正成为重要客源腹地，而大湾区旅客经香港中转前往全球的便利性，也在持续强化国泰在区域航空网络中的枢纽角色。

不靠价格战，而靠“体验战”

但内地市场从来不是一个只靠加航点就能赢下来的市场。面对愈发激烈的票价竞争，国泰并没有沿着“压缩服务、让利价格”的路径走下去，而是选择把资源投向更具差异化价值的环节。

近年来，国泰持续把空中餐饮、机上娱乐和客舱体验作为升级重点。在餐饮方面推出“寻味中华”公务舱餐膳，将中国八大菜系带上万米高空；机上娱乐系统也增加了更多内地影视内容，如《长安的荔枝》、《南京照相馆》等。

机舱产品方面，在777-300ER上推出“尔雅公务舱”，区域航线A330也将引入全新平躺公务舱“尔逸”。同时，聆听顾客建议，国泰在窄体机A321neo上减少部分经济舱座位，以换取更宽敞的客舱空间。

国泰“尔逸”公务舱效果图

地面服务方面，去年重开的北京贵宾室之外，纽约肯尼迪机场贵宾室以及香港寰宇堂头等贵宾室也将陆续与乘客见面。

国泰航空北京贵宾室

从财报数据看，“机上服务与乘客开支”在2025年同比增长35.8%，是各项开支中增幅最高的一项。这背后的逻辑很清楚：提升成本效益，并不等于压缩服务，而是把资源更集中地投向能够形成品牌溢价的环节。

这些投入背后，都指向一个明确目标：成为顾客最喜爱的服务品牌。

这也意味着，国泰在内地市场的竞争，并不打算只依赖运力和票价，而是通过品牌、服务和网络效率，建立更具辨识度的价值优势。在国泰看来，乘客选择它，不只是完成一次从A地到B地的出行，更希望拥有一段值得回味的旅程。

真正的本地化，最终落在人与文化

但要让这种增长真正扎根，仅靠航线、产品和组织前移还不够，最终仍要落到人身上。

目前，国泰集团员工规模已超过33000人，其中中国内地员工达到4000人，包括约800名内地乘务员。所有国泰航班上都至少配备一名能够流利使用普通话的乘务员。对于一家长期以国际化见长的航司来说，这样的配置变化，本身就是其本地化经营不断深化的体现。

郑家驹表示，国泰不仅是在招聘，更在持续投入人才培养。2026年集团计划在全球招聘约3000名员工，而今年的招聘活动首站就设在北京。同时，集团也与中国民用航空飞行学院等院校合作，在内地建立从见习飞行员到机务工程师的专业人才梯队。

对拥有三万多名员工、文化背景高度多元的国泰而言，如何让不同背景的员工朝同一个服务方向发力，决定了这家航司能否真正把多元化转化为经营能力。

国泰具有多元化的员工团队

围绕这一点，国泰提出“设想周到、积极求进、尽心尽力”的企业文化理念。在郑家驹看来，这并不是抽象口号，而是一套指导员工理解顾客需求、处理服务细节的共同标准。从2024年开始，新入职的外籍乘务员都会参加中国文化培训，以更好理解内地旅客的表达方式和服务期待。

只有当人才结构、服务逻辑和文化理解都真正嵌入本地语境，内地增长才不会只是规模扩张，而会转化为更深层的经营能力。

APEC背后：国泰的全球连接价值

从1992年以管理培训生身份加入公司以来，郑家驹曾在印尼、越南、土耳其以及中国内地等多个市场工作。也正因拥有这样的跨市场经验，他对航空业与区域经济之间的关系有着更长期的观察。

“在任何一个地区，航空业的繁荣都与当地经济和民生发展相互促进。”他说。

在这样的视角下，2026年将在深圳举行的APEC峰会，也不仅仅是一场会展运输任务。

APEC拥有21个成员经济体，覆盖全球约一半的GDP和近30亿人口，是亚太地区重要的经贸合作平台。对航空业而言，这既是运输需求，也是连接全球网络的重要机会。

在郑家驹看来，国泰在其中扮演的角色不仅是承运商，更是连接中国与世界的重要桥梁。

一方面，香港国际机场作为国际航空枢纽，将为全球参会旅客提供高效的中转网络；另一方面，深圳蛇口邮轮母港则成为国泰在大湾区的重要“精品门户”。通过专属值机柜台、专业服务团队以及贵宾室，国泰正在探索更加顺畅的海空联运模式，让旅客在深圳与香港之间实现更便捷的衔接。

国泰在深圳蛇口邮轮母港设立了专属值机柜台

如果说香港枢纽提供的是“全球进入中国”的主通道，那么蛇口所代表的，则是国泰把这种连接能力延伸到内地“家门口”的探索。

结语：真正的增长，不只是更快，而是更稳

对于一家拥有80年历史的航空公司而言，连续三年盈利当然值得肯定；但比盈利本身更能决定未来走向的，往往是企业在高点时做出的选择。

从这个意义上说，国泰当下所做的调整，并不是因为增长见顶，而恰恰是因为它意识到，真正可持续的增长，必须建立在更高效率的组织、更稳健的成本结构、更深的本地化能力以及更清晰的差异化定位之上。

也正因此，它一边强调提升成本效益、增强组织韧性，一边持续投入中国内地、产品服务和人才建设。

这条增长曲线，或许未必最耀眼，却最可能跑得更深、更稳，也更长。

3月11日，国泰集团发布2025年全年业绩，股东应占净利润108.3亿港元，同比增长9.5%。对一家拥有80年历史的航司而言，这已是连续第三年交出稳健而亮眼的成绩单。

如果把时间线拉长来看，这份业绩的分量会更加清晰。2023年和2024年，集团分别录得净利润97.89亿港元和98.88亿港元；连同2025年，三年累计盈利已超过300亿港元，不仅填平疫情时期形成的亏损缺口，也使其持续处于中国航司盈利表现的首位。

但在连续三年保持高水平盈利的背景下，国泰释放出的信号却并非一味扩张，而是冷静、克制，甚至带着某种主动应对周期的理性意味。

3月12日，在深圳举行的业绩沟通会上，国泰集团行政总裁林绍波表示，过去三年是国泰历史上表现最好的阶段，但越是在这样的时刻，越需要未雨绸缪，通过提升成本效益来增强企业面对未来不确定性的能力，从而确保团队、运营以及顾客体验能够保持长期稳定。

这并非保守，而是一种更成熟的经营判断。连续三年盈利，为国泰提供了更稳固的发展基础，也让其能够从容面对行业周期与市场变化。在国泰看来，现在关键并不是在顺风期中盲目扩张，而是通过优化组织效率和业务流程，在提升效率的同时增强经营韧性，为持续投资产品、服务与顾客体验保留空间。

林绍波在3月12日深圳业绩会上谈国泰下一步战略

这背后的逻辑并不复杂。航空业从来不是一个可以长期线性增长的行业。票价竞争、燃油波动、地缘政治、供应链紧张、飞机交付延误，任何一个变量都可能迅速侵蚀利润。近期中东局势导致燃油价格上涨，就是一个最新例证。

林绍波在深圳场沟通会上透露，国泰航空2026年已有约30%的燃油采取套保措施，同时也会通过调整客运及货运燃油附加费来对冲成本压力。“去年是贸易战，今年是中东危机，谁也不知道未来五年还会发生什么。”他说。

也因此，国泰当前强调的“调整”，本质上并不是收缩，而是为了让下一阶段增长更稳、更可持续。与此同时，集团对未来的长期投资计划并未改变，仍将持续投入远超千亿港元，用于机队更新、产品服务升级以及数字化创新，同时继续在营运、技术及顾客体验等一线关键领域招聘人才。

韧性之外，增长从哪里来？

如果说提升经营韧性，是国泰面对行业周期变化的主动准备，那么持续深化中国内地布局，则体现了它对下一阶段重要的增长来源的判断。

在持续强化“植根香港、背靠祖国、联通世界”的定位下，中国内地已成为国泰重要的增长引擎。过去数年，国泰不断拓展内地航点。2025年，国泰航空连同香港快运共新增5个内地航点，在内地覆盖24个航点，包括北京、上海、广州、成都、长沙、乌鲁木齐等重点城市。国泰目前也是运营往返香港与内地航班数量最多的航司。

但比网络扩张更值得关注的，是组织布局的变化。

2025年，国泰增设“中国内地董事”这一管理岗位，由郑家驹担任。这个变化本身，就是一个明确信号：内地市场已不再只是国泰网络中的重要组成部分，而是其未来增长布局中的关键支点。

国泰中国内地董事郑家驹

在接受界面新闻采访时，郑家驹提到，国泰正在从两个层面深化内地布局：一方面将部分总部职能延伸至大湾区，更贴近市场前线；另一方面持续加强内地人才招聘和培养，并在管理文化上强化对中国市场的理解。

这意味着，国泰对内地市场的深耕，已经不只是“多开几条航线”那么简单，而是开始进入组织嵌入和经营前移的阶段。

郑家驹透露，他本人的办公室就设在深圳后海，销售、市场推广以及顾客体验等部分功能也已在当地展开。同时，国泰在广州琶洲和深圳前海设立IT办公室，目前约有200名IT人员，支持集团的数字化转型。

这样的布局背后，是国泰从“在香港看内地”，逐步转向“香港支点到内地纵深”的市场运行逻辑的经营方式。

国泰深圳IT办公室

这种组织前移并非姿态上的变化，而是在反过来影响日常决策。无论是航线规划、产品设计还是服务细节，来自内地市场的反馈都越来越多地进入运营流程。除香港国际机场外，广州、深圳等城市也正成为重要客源腹地，而大湾区旅客经香港中转前往全球的便利性，也在持续强化国泰在区域航空网络中的枢纽角色。

不靠价格战，而靠“体验战”

但内地市场从来不是一个只靠加航点就能赢下来的市场。面对愈发激烈的票价竞争，国泰并没有沿着“压缩服务、让利价格”的路径走下去，而是选择把资源投向更具差异化价值的环节。

近年来，国泰持续把空中餐饮、机上娱乐和客舱体验作为升级重点。在餐饮方面推出“寻味中华”公务舱餐膳，将中国八大菜系带上万米高空；机上娱乐系统也增加了更多内地影视内容，如《长安的荔枝》、《南京照相馆》等。

机舱产品方面，在777-300ER上推出“尔雅公务舱”，区域航线A330也将引入全新平躺公务舱“尔逸”。同时，聆听顾客建议，国泰在窄体机A321neo上减少部分经济舱座位，以换取更宽敞的客舱空间。

国泰“尔逸”公务舱效果图

地面服务方面，去年重开的北京贵宾室之外，纽约肯尼迪机场贵宾室以及香港寰宇堂头等贵宾室也将陆续与乘客见面。

国泰航空北京贵宾室

从财报数据看，“机上服务与乘客开支”在2025年同比增长35.8%，是各项开支中增幅最高的一项。这背后的逻辑很清楚：提升成本效益，并不等于压缩服务，而是把资源更集中地投向能够形成品牌溢价的环节。

这些投入背后，都指向一个明确目标：成为顾客最喜爱的服务品牌。

这也意味着，国泰在内地市场的竞争，并不打算只依赖运力和票价，而是通过品牌、服务和网络效率，建立更具辨识度的价值优势。在国泰看来，乘客选择它，不只是完成一次从A地到B地的出行，更希望拥有一段值得回味的旅程。

真正的本地化，最终落在人与文化

但要让这种增长真正扎根，仅靠航线、产品和组织前移还不够，最终仍要落到人身上。

目前，国泰集团员工规模已超过33000人，其中中国内地员工达到4000人，包括约800名内地乘务员。所有国泰航班上都至少配备一名能够流利使用普通话的乘务员。对于一家长期以国际化见长的航司来说，这样的配置变化，本身就是其本地化经营不断深化的体现。

郑家驹表示，国泰不仅是在招聘，更在持续投入人才培养。2026年集团计划在全球招聘约3000名员工，而今年的招聘活动首站就设在北京。同时，集团也与中国民用航空飞行学院等院校合作，在内地建立从见习飞行员到机务工程师的专业人才梯队。

对拥有三万多名员工、文化背景高度多元的国泰而言，如何让不同背景的员工朝同一个服务方向发力，决定了这家航司能否真正把多元化转化为经营能力。

国泰具有多元化的员工团队

围绕这一点，国泰提出“设想周到、积极求进、尽心尽力”的企业文化理念。在郑家驹看来，这并不是抽象口号，而是一套指导员工理解顾客需求、处理服务细节的共同标准。从2024年开始，新入职的外籍乘务员都会参加中国文化培训，以更好理解内地旅客的表达方式和服务期待。

只有当人才结构、服务逻辑和文化理解都真正嵌入本地语境，内地增长才不会只是规模扩张，而会转化为更深层的经营能力。

APEC背后：国泰的全球连接价值

从1992年以管理培训生身份加入公司以来，郑家驹曾在印尼、越南、土耳其以及中国内地等多个市场工作。也正因拥有这样的跨市场经验，他对航空业与区域经济之间的关系有着更长期的观察。

“在任何一个地区，航空业的繁荣都与当地经济和民生发展相互促进。”他说。

在这样的视角下，2026年将在深圳举行的APEC峰会，也不仅仅是一场会展运输任务。

APEC拥有21个成员经济体，覆盖全球约一半的GDP和近30亿人口，是亚太地区重要的经贸合作平台。对航空业而言，这既是运输需求，也是连接全球网络的重要机会。

在郑家驹看来，国泰在其中扮演的角色不仅是承运商，更是连接中国与世界的重要桥梁。

一方面，香港国际机场作为国际航空枢纽，将为全球参会旅客提供高效的中转网络；另一方面，深圳蛇口邮轮母港则成为国泰在大湾区的重要“精品门户”。通过专属值机柜台、专业服务团队以及贵宾室，国泰正在探索更加顺畅的海空联运模式，让旅客在深圳与香港之间实现更便捷的衔接。

国泰在深圳蛇口邮轮母港设立了专属值机柜台

如果说香港枢纽提供的是“全球进入中国”的主通道，那么蛇口所代表的，则是国泰把这种连接能力延伸到内地“家门口”的探索。

结语：真正的增长，不只是更快，而是更稳

对于一家拥有80年历史的航空公司而言，连续三年盈利当然值得肯定；但比盈利本身更能决定未来走向的，往往是企业在高点时做出的选择。

从这个意义上说，国泰当下所做的调整，并不是因为增长见顶，而恰恰是因为它意识到，真正可持续的增长，必须建立在更高效率的组织、更稳健的成本结构、更深的本地化能力以及更清晰的差异化定位之上。

也正因此，它一边强调提升成本效益、增强组织韧性，一边持续投入中国内地、产品服务和人才建设。

这条增长曲线，或许未必最耀眼，却最可能跑得更深、更稳，也更长。

3月11日，国泰集团发布2025年全年业绩，股东应占净利润108.3亿港元，同比增长9.5%。对一家拥有80年历史的航司而言，这已是连续第三年交出稳健而亮眼的成绩单。

如果把时间线拉长来看，这份业绩的分量会更加清晰。2023年和2024年，集团分别录得净利润97.89亿港元和98.88亿港元；连同2025年，三年累计盈利已超过300亿港元，不仅填平疫情时期形成的亏损缺口，也使其持续处于中国航司盈利表现的首位。

但在连续三年保持高水平盈利的背景下，国泰释放出的信号却并非一味扩张，而是冷静、克制，甚至带着某种主动应对周期的理性意味。

3月12日，在深圳举行的业绩沟通会上，国泰集团行政总裁林绍波表示，过去三年是国泰历史上表现最好的阶段，但越是在这样的时刻，越需要未雨绸缪，通过提升成本效益来增强企业面对未来不确定性的能力，从而确保团队、运营以及顾客体验能够保持长期稳定。

这并非保守，而是一种更成熟的经营判断。连续三年盈利，为国泰提供了更稳固的发展基础，也让其能够从容面对行业周期与市场变化。在国泰看来，现在关键并不是在顺风期中盲目扩张，而是通过优化组织效率和业务流程，在提升效率的同时增强经营韧性，为持续投资产品、服务与顾客体验保留空间。

林绍波在3月12日深圳业绩会上谈国泰下一步战略

这背后的逻辑并不复杂。航空业从来不是一个可以长期线性增长的行业。票价竞争、燃油波动、地缘政治、供应链紧张、飞机交付延误，任何一个变量都可能迅速侵蚀利润。近期中东局势导致燃油价格上涨，就是一个最新例证。

林绍波在深圳场沟通会上透露，国泰航空2026年已有约30%的燃油采取套保措施，同时也会通过调整客运及货运燃油附加费来对冲成本压力。“去年是贸易战，今年是中东危机，谁也不知道未来五年还会发生什么。”他说。

也因此，国泰当前强调的“调整”，本质上并不是收缩，而是为了让下一阶段增长更稳、更可持续。与此同时，集团对未来的长期投资计划并未改变，仍将持续投入远超千亿港元，用于机队更新、产品服务升级以及数字化创新，同时继续在营运、技术及顾客体验等一线关键领域招聘人才。

韧性之外，增长从哪里来？

如果说提升经营韧性，是国泰面对行业周期变化的主动准备，那么持续深化中国内地布局，则体现了它对下一阶段重要的增长来源的判断。

在持续强化“植根香港、背靠祖国、联通世界”的定位下，中国内地已成为国泰重要的增长引擎。过去数年，国泰不断拓展内地航点。2025年，国泰航空连同香港快运共新增5个内地航点，在内地覆盖24个航点，包括北京、上海、广州、成都、长沙、乌鲁木齐等重点城市。国泰目前也是运营往返香港与内地航班数量最多的航司。

但比网络扩张更值得关注的，是组织布局的变化。

2025年，国泰增设“中国内地董事”这一管理岗位，由郑家驹担任。这个变化本身，就是一个明确信号：内地市场已不再只是国泰网络中的重要组成部分，而是其未来增长布局中的关键支点。

国泰中国内地董事郑家驹

在接受界面新闻采访时，郑家驹提到，国泰正在从两个层面深化内地布局：一方面将部分总部职能延伸至大湾区，更贴近市场前线；另一方面持续加强内地人才招聘和培养，并在管理文化上强化对中国市场的理解。

这意味着，国泰对内地市场的深耕，已经不只是“多开几条航线”那么简单，而是开始进入组织嵌入和经营前移的阶段。

郑家驹透露，他本人的办公室就设在深圳后海，销售、市场推广以及顾客体验等部分功能也已在当地展开。同时，国泰在广州琶洲和深圳前海设立IT办公室，目前约有200名IT人员，支持集团的数字化转型。

这样的布局背后，是国泰从“在香港看内地”，逐步转向“香港支点到内地纵深”的市场运行逻辑的经营方式。

国泰深圳IT办公室

这种组织前移并非姿态上的变化，而是在反过来影响日常决策。无论是航线规划、产品设计还是服务细节，来自内地市场的反馈都越来越多地进入运营流程。除香港国际机场外，广州、深圳等城市也正成为重要客源腹地，而大湾区旅客经香港中转前往全球的便利性，也在持续强化国泰在区域航空网络中的枢纽角色。

不靠价格战，而靠“体验战”

但内地市场从来不是一个只靠加航点就能赢下来的市场。面对愈发激烈的票价竞争，国泰并没有沿着“压缩服务、让利价格”的路径走下去，而是选择把资源投向更具差异化价值的环节。

近年来，国泰持续把空中餐饮、机上娱乐和客舱体验作为升级重点。在餐饮方面推出“寻味中华”公务舱餐膳，将中国八大菜系带上万米高空；机上娱乐系统也增加了更多内地影视内容，如《长安的荔枝》、《南京照相馆》等。

机舱产品方面，在777-300ER上推出“尔雅公务舱”，区域航线A330也将引入全新平躺公务舱“尔逸”。同时，聆听顾客建议，国泰在窄体机A321neo上减少部分经济舱座位，以换取更宽敞的客舱空间。

国泰“尔逸”公务舱效果图

地面服务方面，去年重开的北京贵宾室之外，纽约肯尼迪机场贵宾室以及香港寰宇堂头等贵宾室也将陆续与乘客见面。

国泰航空北京贵宾室

从财报数据看，“机上服务与乘客开支”在2025年同比增长35.8%，是各项开支中增幅最高的一项。这背后的逻辑很清楚：提升成本效益，并不等于压缩服务，而是把资源更集中地投向能够形成品牌溢价的环节。

这些投入背后，都指向一个明确目标：成为顾客最喜爱的服务品牌。

这也意味着，国泰在内地市场的竞争，并不打算只依赖运力和票价，而是通过品牌、服务和网络效率，建立更具辨识度的价值优势。在国泰看来，乘客选择它，不只是完成一次从A地到B地的出行，更希望拥有一段值得回味的旅程。

真正的本地化，最终落在人与文化

但要让这种增长真正扎根，仅靠航线、产品和组织前移还不够，最终仍要落到人身上。

目前，国泰集团员工规模已超过33000人，其中中国内地员工达到4000人，包括约800名内地乘务员。所有国泰航班上都至少配备一名能够流利使用普通话的乘务员。对于一家长期以国际化见长的航司来说，这样的配置变化，本身就是其本地化经营不断深化的体现。

郑家驹表示，国泰不仅是在招聘，更在持续投入人才培养。2026年集团计划在全球招聘约3000名员工，而今年的招聘活动首站就设在北京。同时，集团也与中国民用航空飞行学院等院校合作，在内地建立从见习飞行员到机务工程师的专业人才梯队。

对拥有三万多名员工、文化背景高度多元的国泰而言，如何让不同背景的员工朝同一个服务方向发力，决定了这家航司能否真正把多元化转化为经营能力。

国泰具有多元化的员工团队

围绕这一点，国泰提出“设想周到、积极求进、尽心尽力”的企业文化理念。在郑家驹看来，这并不是抽象口号，而是一套指导员工理解顾客需求、处理服务细节的共同标准。从2024年开始，新入职的外籍乘务员都会参加中国文化培训，以更好理解内地旅客的表达方式和服务期待。

只有当人才结构、服务逻辑和文化理解都真正嵌入本地语境，内地增长才不会只是规模扩张，而会转化为更深层的经营能力。

APEC背后：国泰的全球连接价值

从1992年以管理培训生身份加入公司以来，郑家驹曾在印尼、越南、土耳其以及中国内地等多个市场工作。也正因拥有这样的跨市场经验，他对航空业与区域经济之间的关系有着更长期的观察。

“在任何一个地区，航空业的繁荣都与当地经济和民生发展相互促进。”他说。

在这样的视角下，2026年将在深圳举行的APEC峰会，也不仅仅是一场会展运输任务。

APEC拥有21个成员经济体，覆盖全球约一半的GDP和近30亿人口，是亚太地区重要的经贸合作平台。对航空业而言，这既是运输需求，也是连接全球网络的重要机会。

在郑家驹看来，国泰在其中扮演的角色不仅是承运商，更是连接中国与世界的重要桥梁。

一方面，香港国际机场作为国际航空枢纽，将为全球参会旅客提供高效的中转网络；另一方面，深圳蛇口邮轮母港则成为国泰在大湾区的重要“精品门户”。通过专属值机柜台、专业服务团队以及贵宾室，国泰正在探索更加顺畅的海空联运模式，让旅客在深圳与香港之间实现更便捷的衔接。

国泰在深圳蛇口邮轮母港设立了专属值机柜台

如果说香港枢纽提供的是“全球进入中国”的主通道，那么蛇口所代表的，则是国泰把这种连接能力延伸到内地“家门口”的探索。

结语：真正的增长，不只是更快，而是更稳

对于一家拥有80年历史的航空公司而言，连续三年盈利当然值得肯定；但比盈利本身更能决定未来走向的，往往是企业在高点时做出的选择。

从这个意义上说，国泰当下所做的调整，并不是因为增长见顶，而恰恰是因为它意识到，真正可持续的增长，必须建立在更高效率的组织、更稳健的成本结构、更深的本地化能力以及更清晰的差异化定位之上。

也正因此，它一边强调提升成本效益、增强组织韧性，一边持续投入中国内地、产品服务和人才建设。

这条增长曲线，或许未必最耀眼，却最可能跑得更深、更稳，也更长。

3月11日，国泰集团发布2025年全年业绩，股东应占净利润108.3亿港元，同比增长9.5%。对一家拥有80年历史的航司而言，这已是连续第三年交出稳健而亮眼的成绩单。

如果把时间线拉长来看，这份业绩的分量会更加清晰。2023年和2024年，集团分别录得净利润97.89亿港元和98.88亿港元；连同2025年，三年累计盈利已超过300亿港元，不仅填平疫情时期形成的亏损缺口，也使其持续处于中国航司盈利表现的首位。

但在连续三年保持高水平盈利的背景下，国泰释放出的信号却并非一味扩张，而是冷静、克制，甚至带着某种主动应对周期的理性意味。

3月12日，在深圳举行的业绩沟通会上，国泰集团行政总裁林绍波表示，过去三年是国泰历史上表现最好的阶段，但越是在这样的时刻，越需要未雨绸缪，通过提升成本效益来增强企业面对未来不确定性的能力，从而确保团队、运营以及顾客体验能够保持长期稳定。

这并非保守，而是一种更成熟的经营判断。连续三年盈利，为国泰提供了更稳固的发展基础，也让其能够从容面对行业周期与市场变化。在国泰看来，现在关键并不是在顺风期中盲目扩张，而是通过优化组织效率和业务流程，在提升效率的同时增强经营韧性，为持续投资产品、服务与顾客体验保留空间。

林绍波在3月12日深圳业绩会上谈国泰下一步战略

这背后的逻辑并不复杂。航空业从来不是一个可以长期线性增长的行业。票价竞争、燃油波动、地缘政治、供应链紧张、飞机交付延误，任何一个变量都可能迅速侵蚀利润。近期中东局势导致燃油价格上涨，就是一个最新例证。

林绍波在深圳场沟通会上透露，国泰航空2026年已有约30%的燃油采取套保措施，同时也会通过调整客运及货运燃油附加费来对冲成本压力。“去年是贸易战，今年是中东危机，谁也不知道未来五年还会发生什么。”他说。

也因此，国泰当前强调的“调整”，本质上并不是收缩，而是为了让下一阶段增长更稳、更可持续。与此同时，集团对未来的长期投资计划并未改变，仍将持续投入远超千亿港元，用于机队更新、产品服务升级以及数字化创新，同时继续在营运、技术及顾客体验等一线关键领域招聘人才。

韧性之外，增长从哪里来？

如果说提升经营韧性，是国泰面对行业周期变化的主动准备，那么持续深化中国内地布局，则体现了它对下一阶段重要的增长来源的判断。

在持续强化“植根香港、背靠祖国、联通世界”的定位下，中国内地已成为国泰重要的增长引擎。过去数年，国泰不断拓展内地航点。2025年，国泰航空连同香港快运共新增5个内地航点，在内地覆盖24个航点，包括北京、上海、广州、成都、长沙、乌鲁木齐等重点城市。国泰目前也是运营往返香港与内地航班数量最多的航司。

但比网络扩张更值得关注的，是组织布局的变化。

2025年，国泰增设“中国内地董事”这一管理岗位，由郑家驹担任。这个变化本身，就是一个明确信号：内地市场已不再只是国泰网络中的重要组成部分，而是其未来增长布局中的关键支点。

国泰中国内地董事郑家驹

在接受界面新闻采访时，郑家驹提到，国泰正在从两个层面深化内地布局：一方面将部分总部职能延伸至大湾区，更贴近市场前线；另一方面持续加强内地人才招聘和培养，并在管理文化上强化对中国市场的理解。

这意味着，国泰对内地市场的深耕，已经不只是“多开几条航线”那么简单，而是开始进入组织嵌入和经营前移的阶段。

郑家驹透露，他本人的办公室就设在深圳后海，销售、市场推广以及顾客体验等部分功能也已在当地展开。同时，国泰在广州琶洲和深圳前海设立IT办公室，目前约有200名IT人员，支持集团的数字化转型。

这样的布局背后，是国泰从“在香港看内地”，逐步转向“香港支点到内地纵深”的市场运行逻辑的经营方式。

国泰深圳IT办公室

这种组织前移并非姿态上的变化，而是在反过来影响日常决策。无论是航线规划、产品设计还是服务细节，来自内地市场的反馈都越来越多地进入运营流程。除香港国际机场外，广州、深圳等城市也正成为重要客源腹地，而大湾区旅客经香港中转前往全球的便利性，也在持续强化国泰在区域航空网络中的枢纽角色。

不靠价格战，而靠“体验战”

但内地市场从来不是一个只靠加航点就能赢下来的市场。面对愈发激烈的票价竞争，国泰并没有沿着“压缩服务、让利价格”的路径走下去，而是选择把资源投向更具差异化价值的环节。

近年来，国泰持续把空中餐饮、机上娱乐和客舱体验作为升级重点。在餐饮方面推出“寻味中华”公务舱餐膳，将中国八大菜系带上万米高空；机上娱乐系统也增加了更多内地影视内容，如《长安的荔枝》、《南京照相馆》等。

机舱产品方面，在777-300ER上推出“尔雅公务舱”，区域航线A330也将引入全新平躺公务舱“尔逸”。同时，聆听顾客建议，国泰在窄体机A321neo上减少部分经济舱座位，以换取更宽敞的客舱空间。

国泰“尔逸”公务舱效果图

地面服务方面，去年重开的北京贵宾室之外，纽约肯尼迪机场贵宾室以及香港寰宇堂头等贵宾室也将陆续与乘客见面。

国泰航空北京贵宾室

从财报数据看，“机上服务与乘客开支”在2025年同比增长35.8%，是各项开支中增幅最高的一项。这背后的逻辑很清楚：提升成本效益，并不等于压缩服务，而是把资源更集中地投向能够形成品牌溢价的环节。

这些投入背后，都指向一个明确目标：成为顾客最喜爱的服务品牌。

这也意味着，国泰在内地市场的竞争，并不打算只依赖运力和票价，而是通过品牌、服务和网络效率，建立更具辨识度的价值优势。在国泰看来，乘客选择它，不只是完成一次从A地到B地的出行，更希望拥有一段值得回味的旅程。

真正的本地化，最终落在人与文化

但要让这种增长真正扎根，仅靠航线、产品和组织前移还不够，最终仍要落到人身上。

目前，国泰集团员工规模已超过33000人，其中中国内地员工达到4000人，包括约800名内地乘务员。所有国泰航班上都至少配备一名能够流利使用普通话的乘务员。对于一家长期以国际化见长的航司来说，这样的配置变化，本身就是其本地化经营不断深化的体现。

郑家驹表示，国泰不仅是在招聘，更在持续投入人才培养。2026年集团计划在全球招聘约3000名员工，而今年的招聘活动首站就设在北京。同时，集团也与中国民用航空飞行学院等院校合作，在内地建立从见习飞行员到机务工程师的专业人才梯队。

对拥有三万多名员工、文化背景高度多元的国泰而言，如何让不同背景的员工朝同一个服务方向发力，决定了这家航司能否真正把多元化转化为经营能力。

国泰具有多元化的员工团队

围绕这一点，国泰提出“设想周到、积极求进、尽心尽力”的企业文化理念。在郑家驹看来，这并不是抽象口号，而是一套指导员工理解顾客需求、处理服务细节的共同标准。从2024年开始，新入职的外籍乘务员都会参加中国文化培训，以更好理解内地旅客的表达方式和服务期待。

只有当人才结构、服务逻辑和文化理解都真正嵌入本地语境，内地增长才不会只是规模扩张，而会转化为更深层的经营能力。

APEC背后：国泰的全球连接价值

从1992年以管理培训生身份加入公司以来，郑家驹曾在印尼、越南、土耳其以及中国内地等多个市场工作。也正因拥有这样的跨市场经验，他对航空业与区域经济之间的关系有着更长期的观察。

“在任何一个地区，航空业的繁荣都与当地经济和民生发展相互促进。”他说。

在这样的视角下，2026年将在深圳举行的APEC峰会，也不仅仅是一场会展运输任务。

APEC拥有21个成员经济体，覆盖全球约一半的GDP和近30亿人口，是亚太地区重要的经贸合作平台。对航空业而言，这既是运输需求，也是连接全球网络的重要机会。

在郑家驹看来，国泰在其中扮演的角色不仅是承运商，更是连接中国与世界的重要桥梁。

一方面，香港国际机场作为国际航空枢纽，将为全球参会旅客提供高效的中转网络；另一方面，深圳蛇口邮轮母港则成为国泰在大湾区的重要“精品门户”。通过专属值机柜台、专业服务团队以及贵宾室，国泰正在探索更加顺畅的海空联运模式，让旅客在深圳与香港之间实现更便捷的衔接。

国泰在深圳蛇口邮轮母港设立了专属值机柜台

如果说香港枢纽提供的是“全球进入中国”的主通道，那么蛇口所代表的，则是国泰把这种连接能力延伸到内地“家门口”的探索。

结语：真正的增长，不只是更快，而是更稳

对于一家拥有80年历史的航空公司而言，连续三年盈利当然值得肯定；但比盈利本身更能决定未来走向的，往往是企业在高点时做出的选择。

从这个意义上说，国泰当下所做的调整，并不是因为增长见顶，而恰恰是因为它意识到，真正可持续的增长，必须建立在更高效率的组织、更稳健的成本结构、更深的本地化能力以及更清晰的差异化定位之上。

也正因此，它一边强调提升成本效益、增强组织韧性，一边持续投入中国内地、产品服务和人才建设。

这条增长曲线，或许未必最耀眼，却最可能跑得更深、更稳，也更长。

3月11日，国泰集团发布2025年全年业绩，股东应占净利润108.3亿港元，同比增长9.5%。对一家拥有80年历史的航司而言，这已是连续第三年交出稳健而亮眼的成绩单。

如果把时间线拉长来看，这份业绩的分量会更加清晰。2023年和2024年，集团分别录得净利润97.89亿港元和98.88亿港元；连同2025年，三年累计盈利已超过300亿港元，不仅填平疫情时期形成的亏损缺口，也使其持续处于中国航司盈利表现的首位。

但在连续三年保持高水平盈利的背景下，国泰释放出的信号却并非一味扩张，而是冷静、克制，甚至带着某种主动应对周期的理性意味。

3月12日，在深圳举行的业绩沟通会上，国泰集团行政总裁林绍波表示，过去三年是国泰历史上表现最好的阶段，但越是在这样的时刻，越需要未雨绸缪，通过提升成本效益来增强企业面对未来不确定性的能力，从而确保团队、运营以及顾客体验能够保持长期稳定。

这并非保守，而是一种更成熟的经营判断。连续三年盈利，为国泰提供了更稳固的发展基础，也让其能够从容面对行业周期与市场变化。在国泰看来，现在关键并不是在顺风期中盲目扩张，而是通过优化组织效率和业务流程，在提升效率的同时增强经营韧性，为持续投资产品、服务与顾客体验保留空间。

林绍波在3月12日深圳业绩会上谈国泰下一步战略

这背后的逻辑并不复杂。航空业从来不是一个可以长期线性增长的行业。票价竞争、燃油波动、地缘政治、供应链紧张、飞机交付延误，任何一个变量都可能迅速侵蚀利润。近期中东局势导致燃油价格上涨，就是一个最新例证。

林绍波在深圳场沟通会上透露，国泰航空2026年已有约30%的燃油采取套保措施，同时也会通过调整客运及货运燃油附加费来对冲成本压力。“去年是贸易战，今年是中东危机，谁也不知道未来五年还会发生什么。”他说。

也因此，国泰当前强调的“调整”，本质上并不是收缩，而是为了让下一阶段增长更稳、更可持续。与此同时，集团对未来的长期投资计划并未改变，仍将持续投入远超千亿港元，用于机队更新、产品服务升级以及数字化创新，同时继续在营运、技术及顾客体验等一线关键领域招聘人才。

韧性之外，增长从哪里来？

如果说提升经营韧性，是国泰面对行业周期变化的主动准备，那么持续深化中国内地布局，则体现了它对下一阶段重要的增长来源的判断。

在持续强化“植根香港、背靠祖国、联通世界”的定位下，中国内地已成为国泰重要的增长引擎。过去数年，国泰不断拓展内地航点。2025年，国泰航空连同香港快运共新增5个内地航点，在内地覆盖24个航点，包括北京、上海、广州、成都、长沙、乌鲁木齐等重点城市。国泰目前也是运营往返香港与内地航班数量最多的航司。

但比网络扩张更值得关注的，是组织布局的变化。

2025年，国泰增设“中国内地董事”这一管理岗位，由郑家驹担任。这个变化本身，就是一个明确信号：内地市场已不再只是国泰网络中的重要组成部分，而是其未来增长布局中的关键支点。

国泰中国内地董事郑家驹

在接受界面新闻采访时，郑家驹提到，国泰正在从两个层面深化内地布局：一方面将部分总部职能延伸至大湾区，更贴近市场前线；另一方面持续加强内地人才招聘和培养，并在管理文化上强化对中国市场的理解。

这意味着，国泰对内地市场的深耕，已经不只是“多开几条航线”那么简单，而是开始进入组织嵌入和经营前移的阶段。

郑家驹透露，他本人的办公室就设在深圳后海，销售、市场推广以及顾客体验等部分功能也已在当地展开。同时，国泰在广州琶洲和深圳前海设立IT办公室，目前约有200名IT人员，支持集团的数字化转型。

这样的布局背后，是国泰从“在香港看内地”，逐步转向“香港支点到内地纵深”的市场运行逻辑的经营方式。

国泰深圳IT办公室

这种组织前移并非姿态上的变化，而是在反过来影响日常决策。无论是航线规划、产品设计还是服务细节，来自内地市场的反馈都越来越多地进入运营流程。除香港国际机场外，广州、深圳等城市也正成为重要客源腹地，而大湾区旅客经香港中转前往全球的便利性，也在持续强化国泰在区域航空网络中的枢纽角色。

不靠价格战，而靠“体验战”

但内地市场从来不是一个只靠加航点就能赢下来的市场。面对愈发激烈的票价竞争，国泰并没有沿着“压缩服务、让利价格”的路径走下去，而是选择把资源投向更具差异化价值的环节。

近年来，国泰持续把空中餐饮、机上娱乐和客舱体验作为升级重点。在餐饮方面推出“寻味中华”公务舱餐膳，将中国八大菜系带上万米高空；机上娱乐系统也增加了更多内地影视内容，如《长安的荔枝》、《南京照相馆》等。

机舱产品方面，在777-300ER上推出“尔雅公务舱”，区域航线A330也将引入全新平躺公务舱“尔逸”。同时，聆听顾客建议，国泰在窄体机A321neo上减少部分经济舱座位，以换取更宽敞的客舱空间。

国泰“尔逸”公务舱效果图

地面服务方面，去年重开的北京贵宾室之外，纽约肯尼迪机场贵宾室以及香港寰宇堂头等贵宾室也将陆续与乘客见面。

国泰航空北京贵宾室

从财报数据看，“机上服务与乘客开支”在2025年同比增长35.8%，是各项开支中增幅最高的一项。这背后的逻辑很清楚：提升成本效益，并不等于压缩服务，而是把资源更集中地投向能够形成品牌溢价的环节。

这些投入背后，都指向一个明确目标：成为顾客最喜爱的服务品牌。

这也意味着，国泰在内地市场的竞争，并不打算只依赖运力和票价，而是通过品牌、服务和网络效率，建立更具辨识度的价值优势。在国泰看来，乘客选择它，不只是完成一次从A地到B地的出行，更希望拥有一段值得回味的旅程。

真正的本地化，最终落在人与文化

但要让这种增长真正扎根，仅靠航线、产品和组织前移还不够，最终仍要落到人身上。

目前，国泰集团员工规模已超过33000人，其中中国内地员工达到4000人，包括约800名内地乘务员。所有国泰航班上都至少配备一名能够流利使用普通话的乘务员。对于一家长期以国际化见长的航司来说，这样的配置变化，本身就是其本地化经营不断深化的体现。

郑家驹表示，国泰不仅是在招聘，更在持续投入人才培养。2026年集团计划在全球招聘约3000名员工，而今年的招聘活动首站就设在北京。同时，集团也与中国民用航空飞行学院等院校合作，在内地建立从见习飞行员到机务工程师的专业人才梯队。

对拥有三万多名员工、文化背景高度多元的国泰而言，如何让不同背景的员工朝同一个服务方向发力，决定了这家航司能否真正把多元化转化为经营能力。

国泰具有多元化的员工团队

围绕这一点，国泰提出“设想周到、积极求进、尽心尽力”的企业文化理念。在郑家驹看来，这并不是抽象口号，而是一套指导员工理解顾客需求、处理服务细节的共同标准。从2024年开始，新入职的外籍乘务员都会参加中国文化培训，以更好理解内地旅客的表达方式和服务期待。

只有当人才结构、服务逻辑和文化理解都真正嵌入本地语境，内地增长才不会只是规模扩张，而会转化为更深层的经营能力。

APEC背后：国泰的全球连接价值

从1992年以管理培训生身份加入公司以来，郑家驹曾在印尼、越南、土耳其以及中国内地等多个市场工作。也正因拥有这样的跨市场经验，他对航空业与区域经济之间的关系有着更长期的观察。

“在任何一个地区，航空业的繁荣都与当地经济和民生发展相互促进。”他说。

在这样的视角下，2026年将在深圳举行的APEC峰会，也不仅仅是一场会展运输任务。

APEC拥有21个成员经济体，覆盖全球约一半的GDP和近30亿人口，是亚太地区重要的经贸合作平台。对航空业而言，这既是运输需求，也是连接全球网络的重要机会。

在郑家驹看来，国泰在其中扮演的角色不仅是承运商，更是连接中国与世界的重要桥梁。

一方面，香港国际机场作为国际航空枢纽，将为全球参会旅客提供高效的中转网络；另一方面，深圳蛇口邮轮母港则成为国泰在大湾区的重要“精品门户”。通过专属值机柜台、专业服务团队以及贵宾室，国泰正在探索更加顺畅的海空联运模式，让旅客在深圳与香港之间实现更便捷的衔接。

国泰在深圳蛇口邮轮母港设立了专属值机柜台

如果说香港枢纽提供的是“全球进入中国”的主通道，那么蛇口所代表的，则是国泰把这种连接能力延伸到内地“家门口”的探索。

结语：真正的增长，不只是更快，而是更稳

对于一家拥有80年历史的航空公司而言，连续三年盈利当然值得肯定；但比盈利本身更能决定未来走向的，往往是企业在高点时做出的选择。

从这个意义上说，国泰当下所做的调整，并不是因为增长见顶，而恰恰是因为它意识到，真正可持续的增长，必须建立在更高效率的组织、更稳健的成本结构、更深的本地化能力以及更清晰的差异化定位之上。

也正因此，它一边强调提升成本效益、增强组织韧性，一边持续投入中国内地、产品服务和人才建设。

这条增长曲线，或许未必最耀眼，却最可能跑得更深、更稳，也更长。