【环球时报报道 记者 杨沙沙】编者的话：这个春节，和全球化管理实战专家、《出海36法则》作者雷凌一样，许多中企出海的掌舵人和员工也是在异国他乡的土地上迎来新春。在海外开疆拓土，对企业而言无异于二次创业，而像雷凌这样的外派管理者，更像坚守阵地的战士，扎根于全球各地的业务一线。作为京东国际中国品牌出海业务总负责人，雷凌曾在联想集团、英国汇丰银行等跨国企业任职，超过16年的全球出海高管经验，是在欧美、中东、东南亚、拉美、非洲等不同国家和地区逐渐积累的。近日，雷凌在英国接受《环球时报》记者视频采访时表示，“36个法则”每一个背后都是一个坑、一个曾经跌倒过的教训。每一个坑，他平均要用100天去经历、复盘，36个坑累积下来，大约是十年。作为一位“出海老兵”，雷凌以亲历者的视角，梳理那些跨越行业、穿越周期的共性问题，希望那些沉淀于不同国家、萌芽于出海初期的真实案例，能对今天更多走向海外的中国品牌，产生一点实在的价值。

从“被漠视”到“被借鉴”

环球时报：今年应该是您在海外度过的第十七个春节吧？相比早年出海时，您觉得国外这些年“中国年”的氛围有什么变化？

雷凌：对，这是我连续第十七个在海外度过的春节。此刻我正位于伦敦最为热闹的中国城，放眼望去，人群中超过九成是外国面孔——这在早年是完全无法想象的。他们对春节的热情、对中国的兴趣，明显越来越浓厚。

回想2000年我刚到英国读书时，情况截然不同。那时很多英国人对中国不仅缺乏了解，甚至带有偏见。他们可以聊起泰国或印度的生活习俗，但对中国却几乎一无所知，也缺乏去了解的意愿。这种漠视，当时对我触动非常大。

我算是国内比较早带领团队出海的人。这些年，随着越来越多中国企业在国际舞台上崭露头角，中国也跃升为世界第二大经济体，我能明显感受到一种转变——越来越多的外国人开始主动走近中国。在一些国际商业论坛上，比如世界零售大会，我经常成为对话的主角。那些拥有领先商业思维的西方同行，开始认真探讨：中国有哪些成功的商业模式可以带回去学习？

早些年，我们流行一个词叫“Copy to China”——把亚马逊等模式“复制到中国”。而今天，风向已经变成“Copy from China”（“从中国复制”）。许多在中国跑通、验证过的商业模式，正在被反向输出到海外市场。

环球时报：中国企业的哪些优秀案例会被国外去研究和借鉴？

雷凌：典型的案例是联想和海尔。联想收购IBM的PC（个人电脑）业务时，PC业务已不再是其核心战略板块，盈利能力承压，ThinkPad笔记本电脑在IBM的后期面临困难，但现在发展得很好，至少从商业数据的角度看是成功的；海尔收购GE（通用电气）的家电业务后，也实现了业绩增长。

这两个案例集中体现了中国企业在全球化进程中脱颖而出的三大特质：第一，拥有卓越的复杂供应链整合能力；第二，深谙互联网时代下的流量运营之道；第三，具备强烈的进取精神，从而持续驱动企业效率的跃升。这三大优势，在中国企业走向海外的过程中，不仅构筑了自身的竞争力，也为海外市场带来了积极而深远的影响。

更新的典型案例是SHEIN（希音）。以SHEIN为例，它在时尚领域开创了“极小批量、极速反应”的全新生产方式，这本质上是一种品类层面的创新。在此之前，行业标杆西班牙ZARA（飒拉）以每年推出约1万款新品而著称；而SHEIN依托“小单快反”模式，年上新数可达30万款，年上新总量达到ZARA的数十倍量级。

时尚品类高度依赖海量SKU（最小存货单位）来驱动销售，SHEIN所构建的柔性快反机制，不仅颠覆了时尚产业的传统逻辑，更向其他行业企业释放了强烈的信号：自己的赛道是否也能孕育出类似的“柔性快反”可能。

放下“在中国成功的包袱”

环球时报：书中第一个法则“忘了那个成功的自己”，就提及您初次涉足欧洲市场，原地复制中国成功经验失败的案例，为什么这次 “Copy from China”不灵了？

雷凌：2020年，我带着满满的信心从中国总部飞往荷兰。当时中国的电商已经非常发达，规模、利润、增长速度都是全球领先。在做欧洲业务之前，我已经工作了接近10年，自认不是“萌新”。此前，团队也花了将近一年时间做调研，去市场深入接触每一个消费群体，谨慎地筛选哪些方式适合欧洲。当时我认为，只要把中国这套打法带到欧洲，市场就会像上海、广州一样起飞。

在欧洲开业前，团队讨论最多的是“万一爆单了怎么办”。我们备了好几套应急方案，担心第一天就过10万单会导致爆仓、人手不够，进而影响用户体验等等。结果第一天开业，线上只有20多单。我们的投入是过亿级的，这个结果让我大受冲击，代价很沉重，事后花了很长时间去复盘。出海相当于二次创业，甚至比第一次创业更难。因为你背了“在中国成功的包袱”。初创企业是背水一战，会严格评估困难，二次创业你会觉得自己有资金、经验、信心，这些反而会让你低估眼前的困难。把在中国成功的经验原样复制到海外，是最危险的战略懒惰。

环球时报：具体来说，为什么中国电商的打法不适应欧洲市场？

雷凌：举个典型例子，中国人购物讲究“多快好省”，我们一直认为，消费者喜欢“快”是人性使然——今天下单，当天下午就能收到，这难道不是远超预期的体验吗？我们一度坚信，凭借国内的履约能力，“快”一定能打爆市场。

但结果却出乎意料，我们等来的不是好评，而是投诉。问题出在哪里？因为我们忽略了欧洲人的时间计划。用户不在家时，你打电话催收，他们觉得是骚扰；包裹送达时家里没人，他们觉得是混乱。我们引以为傲的“惊喜”，在他们眼中却成了“麻烦”。

后来我才明白，欧洲是一个典型的“计划性消费”社会。在国内，我们上午约下午见面，再正常不过；但在欧洲，人们的假期、聚会，甚至一次普通的见面，平均都要提前三个月安排。他们的教育鼓励提前规划，追求稳定与秩序。而我们更崇尚灵活应变，讲究随机而动。同一个动作，放在不同的文化语境里，结果可能截然相反。

当被美国团队认为“独裁决策”

环球时报：《出海36法则》中提到不少因文化差异引发的沟通冲突。比如在一次新品定价策略会上，面对美加团队的迟迟不表态，中方团队要求高效推进，结果却被对方认为是在“独裁决策”。在全球多元文化背景下，要实现有效说服，如何把我们的逻辑翻译成对方能听懂的语言？

雷凌：处理文化冲突，我通常会分三个层面。第一，看目标国家，大方向由目的地文化决定。美国团队更强调“共创感”，他们不喜欢被告知结果，而希望被邀请参与决策过程。巴西人则习惯把决策节奏和节日绑定，上新时机必须避开当地的休假周期。第二，花时间建立共识，把认知拉齐。第三，不处理。很多时候即便做足了万全准备，冲突依然会发生，我的选择是“让它发生”。有些冲突走完一个完整的周期，再回过头来消解它，反而会产生价值。

而在处理具体冲突的过程中，我还会设置两个底线：上限是不要上升到种族问题，冲突必须停留在工作交流、观点不一致的层面；下限则是不能让冲突不了了之，事后要当作案例。

环球时报：TikTok美国业务所有权的争议持续大约6年，如今虽已告一段落，但很多人也在议论，中企出海美国还有哪些风险。在您看来，目前哪些国家可能成为中国企业出海的“雷区”？

雷凌：一个国家是不是“雷区”，其实很难一概而论，它取决于企业的商业模式、愿景与使命。在我看来，评判出海目的地的一条核心标准，恰恰是先要忘掉自己来自哪里，回归到生意的本质——你是否真正解决了当地人的真实痛点。

这些年出海走下来，真正赢得用户信任，靠的不是话说得多漂亮，而是做一些看起来很“笨”的事——在当地招人，在当地建仓，在当地搭建客服团队。这些事投入重、见效慢、短期利润薄，但恰恰是这些“笨功夫”，把你真正融入了当地生态，把价值带给了当地社会，也构成了你在一个国家立足的根基。当你在当地做了实实在在的事情，即便遇到地缘政治的风浪，被处理、被针对的“优先级”也会低很多。因为到那个时候，人们真正认可和珍视的，是你存在的价值，而不仅仅是商业本身。对于出海的中国企业来说，这种“笨功夫”，或许才是最聪明的选择。

信息差减少，对企业要求更高

环球时报：200年前，出海的主角是欧洲人，100年前是美国人，半个世纪前是日本人，如今的主角轮到了中国人。您认为，中国企业在这个时代出海，是否面临比当时欧美日韩企业更多的考验和风浪？

雷凌：中国企业的出海经历了几个阶段：一开始是工厂出海、贸易出海；后来是商品出海、资本出海；再后来是组织出海；而今天，我们正进入组织和制度同步出海的阶段。

相比当年外资做全球化，现在中国企业做全球化面临的最大难点在于：信息透明度太高。有信息差的生意，曾经是最好的生意——模式轻、获利大。当年信息没那么发达，外资带着一个新模式进入中国市场，可以迅速收割，短期内难以撼动。但现在完全不同了。一个企业在某个市场跑出效果，所有人立刻就能知道它的逻辑和打法。想抄的人，可以迅速复制，甚至在你的基础上优化。

信息差被抹平之后，对企业的要求反而更高了。你需要把壁垒筑得足够高，让别人就算看懂了也模仿不了；或者你花了足够长的时间积累，别人想追，也必须花同样的时间。这个时代的竞争力度更大。要在今天做全球化扩张并取得成功，对基本功的要求只会更高。市场会做筛选——真正壁垒高、产品力强的企业，才能走得更远。 （101度工作室）

【环球时报报道 记者 杨沙沙】编者的话：这个春节，和全球化管理实战专家、《出海36法则》作者雷凌一样，许多中企出海的掌舵人和员工也是在异国他乡的土地上迎来新春。在海外开疆拓土，对企业而言无异于二次创业，而像雷凌这样的外派管理者，更像坚守阵地的战士，扎根于全球各地的业务一线。作为京东国际中国品牌出海业务总负责人，雷凌曾在联想集团、英国汇丰银行等跨国企业任职，超过16年的全球出海高管经验，是在欧美、中东、东南亚、拉美、非洲等不同国家和地区逐渐积累的。近日，雷凌在英国接受《环球时报》记者视频采访时表示，“36个法则”每一个背后都是一个坑、一个曾经跌倒过的教训。每一个坑，他平均要用100天去经历、复盘，36个坑累积下来，大约是十年。作为一位“出海老兵”，雷凌以亲历者的视角，梳理那些跨越行业、穿越周期的共性问题，希望那些沉淀于不同国家、萌芽于出海初期的真实案例，能对今天更多走向海外的中国品牌，产生一点实在的价值。

从“被漠视”到“被借鉴”

环球时报：今年应该是您在海外度过的第十七个春节吧？相比早年出海时，您觉得国外这些年“中国年”的氛围有什么变化？

雷凌：对，这是我连续第十七个在海外度过的春节。此刻我正位于伦敦最为热闹的中国城，放眼望去，人群中超过九成是外国面孔——这在早年是完全无法想象的。他们对春节的热情、对中国的兴趣，明显越来越浓厚。

回想2000年我刚到英国读书时，情况截然不同。那时很多英国人对中国不仅缺乏了解，甚至带有偏见。他们可以聊起泰国或印度的生活习俗，但对中国却几乎一无所知，也缺乏去了解的意愿。这种漠视，当时对我触动非常大。

我算是国内比较早带领团队出海的人。这些年，随着越来越多中国企业在国际舞台上崭露头角，中国也跃升为世界第二大经济体，我能明显感受到一种转变——越来越多的外国人开始主动走近中国。在一些国际商业论坛上，比如世界零售大会，我经常成为对话的主角。那些拥有领先商业思维的西方同行，开始认真探讨：中国有哪些成功的商业模式可以带回去学习？

早些年，我们流行一个词叫“Copy to China”——把亚马逊等模式“复制到中国”。而今天，风向已经变成“Copy from China”（“从中国复制”）。许多在中国跑通、验证过的商业模式，正在被反向输出到海外市场。

环球时报：中国企业的哪些优秀案例会被国外去研究和借鉴？

雷凌：典型的案例是联想和海尔。联想收购IBM的PC（个人电脑）业务时，PC业务已不再是其核心战略板块，盈利能力承压，ThinkPad笔记本电脑在IBM的后期面临困难，但现在发展得很好，至少从商业数据的角度看是成功的；海尔收购GE（通用电气）的家电业务后，也实现了业绩增长。

这两个案例集中体现了中国企业在全球化进程中脱颖而出的三大特质：第一，拥有卓越的复杂供应链整合能力；第二，深谙互联网时代下的流量运营之道；第三，具备强烈的进取精神，从而持续驱动企业效率的跃升。这三大优势，在中国企业走向海外的过程中，不仅构筑了自身的竞争力，也为海外市场带来了积极而深远的影响。

更新的典型案例是SHEIN（希音）。以SHEIN为例，它在时尚领域开创了“极小批量、极速反应”的全新生产方式，这本质上是一种品类层面的创新。在此之前，行业标杆西班牙ZARA（飒拉）以每年推出约1万款新品而著称；而SHEIN依托“小单快反”模式，年上新数可达30万款，年上新总量达到ZARA的数十倍量级。

时尚品类高度依赖海量SKU（最小存货单位）来驱动销售，SHEIN所构建的柔性快反机制，不仅颠覆了时尚产业的传统逻辑，更向其他行业企业释放了强烈的信号：自己的赛道是否也能孕育出类似的“柔性快反”可能。

放下“在中国成功的包袱”

环球时报：书中第一个法则“忘了那个成功的自己”，就提及您初次涉足欧洲市场，原地复制中国成功经验失败的案例，为什么这次 “Copy from China”不灵了？

雷凌：2020年，我带着满满的信心从中国总部飞往荷兰。当时中国的电商已经非常发达，规模、利润、增长速度都是全球领先。在做欧洲业务之前，我已经工作了接近10年，自认不是“萌新”。此前，团队也花了将近一年时间做调研，去市场深入接触每一个消费群体，谨慎地筛选哪些方式适合欧洲。当时我认为，只要把中国这套打法带到欧洲，市场就会像上海、广州一样起飞。

在欧洲开业前，团队讨论最多的是“万一爆单了怎么办”。我们备了好几套应急方案，担心第一天就过10万单会导致爆仓、人手不够，进而影响用户体验等等。结果第一天开业，线上只有20多单。我们的投入是过亿级的，这个结果让我大受冲击，代价很沉重，事后花了很长时间去复盘。出海相当于二次创业，甚至比第一次创业更难。因为你背了“在中国成功的包袱”。初创企业是背水一战，会严格评估困难，二次创业你会觉得自己有资金、经验、信心，这些反而会让你低估眼前的困难。把在中国成功的经验原样复制到海外，是最危险的战略懒惰。

环球时报：具体来说，为什么中国电商的打法不适应欧洲市场？

雷凌：举个典型例子，中国人购物讲究“多快好省”，我们一直认为，消费者喜欢“快”是人性使然——今天下单，当天下午就能收到，这难道不是远超预期的体验吗？我们一度坚信，凭借国内的履约能力，“快”一定能打爆市场。

但结果却出乎意料，我们等来的不是好评，而是投诉。问题出在哪里？因为我们忽略了欧洲人的时间计划。用户不在家时，你打电话催收，他们觉得是骚扰；包裹送达时家里没人，他们觉得是混乱。我们引以为傲的“惊喜”，在他们眼中却成了“麻烦”。

后来我才明白，欧洲是一个典型的“计划性消费”社会。在国内，我们上午约下午见面，再正常不过；但在欧洲，人们的假期、聚会，甚至一次普通的见面，平均都要提前三个月安排。他们的教育鼓励提前规划，追求稳定与秩序。而我们更崇尚灵活应变，讲究随机而动。同一个动作，放在不同的文化语境里，结果可能截然相反。

当被美国团队认为“独裁决策”

环球时报：《出海36法则》中提到不少因文化差异引发的沟通冲突。比如在一次新品定价策略会上，面对美加团队的迟迟不表态，中方团队要求高效推进，结果却被对方认为是在“独裁决策”。在全球多元文化背景下，要实现有效说服，如何把我们的逻辑翻译成对方能听懂的语言？

雷凌：处理文化冲突，我通常会分三个层面。第一，看目标国家，大方向由目的地文化决定。美国团队更强调“共创感”，他们不喜欢被告知结果，而希望被邀请参与决策过程。巴西人则习惯把决策节奏和节日绑定，上新时机必须避开当地的休假周期。第二，花时间建立共识，把认知拉齐。第三，不处理。很多时候即便做足了万全准备，冲突依然会发生，我的选择是“让它发生”。有些冲突走完一个完整的周期，再回过头来消解它，反而会产生价值。

而在处理具体冲突的过程中，我还会设置两个底线：上限是不要上升到种族问题，冲突必须停留在工作交流、观点不一致的层面；下限则是不能让冲突不了了之，事后要当作案例。

环球时报：TikTok美国业务所有权的争议持续大约6年，如今虽已告一段落，但很多人也在议论，中企出海美国还有哪些风险。在您看来，目前哪些国家可能成为中国企业出海的“雷区”？

雷凌：一个国家是不是“雷区”，其实很难一概而论，它取决于企业的商业模式、愿景与使命。在我看来，评判出海目的地的一条核心标准，恰恰是先要忘掉自己来自哪里，回归到生意的本质——你是否真正解决了当地人的真实痛点。

这些年出海走下来，真正赢得用户信任，靠的不是话说得多漂亮，而是做一些看起来很“笨”的事——在当地招人，在当地建仓，在当地搭建客服团队。这些事投入重、见效慢、短期利润薄，但恰恰是这些“笨功夫”，把你真正融入了当地生态，把价值带给了当地社会，也构成了你在一个国家立足的根基。当你在当地做了实实在在的事情，即便遇到地缘政治的风浪，被处理、被针对的“优先级”也会低很多。因为到那个时候，人们真正认可和珍视的，是你存在的价值，而不仅仅是商业本身。对于出海的中国企业来说，这种“笨功夫”，或许才是最聪明的选择。

信息差减少，对企业要求更高

环球时报：200年前，出海的主角是欧洲人，100年前是美国人，半个世纪前是日本人，如今的主角轮到了中国人。您认为，中国企业在这个时代出海，是否面临比当时欧美日韩企业更多的考验和风浪？

雷凌：中国企业的出海经历了几个阶段：一开始是工厂出海、贸易出海；后来是商品出海、资本出海；再后来是组织出海；而今天，我们正进入组织和制度同步出海的阶段。

相比当年外资做全球化，现在中国企业做全球化面临的最大难点在于：信息透明度太高。有信息差的生意，曾经是最好的生意——模式轻、获利大。当年信息没那么发达，外资带着一个新模式进入中国市场，可以迅速收割，短期内难以撼动。但现在完全不同了。一个企业在某个市场跑出效果，所有人立刻就能知道它的逻辑和打法。想抄的人，可以迅速复制，甚至在你的基础上优化。

信息差被抹平之后，对企业的要求反而更高了。你需要把壁垒筑得足够高，让别人就算看懂了也模仿不了；或者你花了足够长的时间积累，别人想追，也必须花同样的时间。这个时代的竞争力度更大。要在今天做全球化扩张并取得成功，对基本功的要求只会更高。市场会做筛选——真正壁垒高、产品力强的企业，才能走得更远。 （101度工作室）

【环球时报报道 记者 杨沙沙】编者的话：这个春节，和全球化管理实战专家、《出海36法则》作者雷凌一样，许多中企出海的掌舵人和员工也是在异国他乡的土地上迎来新春。在海外开疆拓土，对企业而言无异于二次创业，而像雷凌这样的外派管理者，更像坚守阵地的战士，扎根于全球各地的业务一线。作为京东国际中国品牌出海业务总负责人，雷凌曾在联想集团、英国汇丰银行等跨国企业任职，超过16年的全球出海高管经验，是在欧美、中东、东南亚、拉美、非洲等不同国家和地区逐渐积累的。近日，雷凌在英国接受《环球时报》记者视频采访时表示，“36个法则”每一个背后都是一个坑、一个曾经跌倒过的教训。每一个坑，他平均要用100天去经历、复盘，36个坑累积下来，大约是十年。作为一位“出海老兵”，雷凌以亲历者的视角，梳理那些跨越行业、穿越周期的共性问题，希望那些沉淀于不同国家、萌芽于出海初期的真实案例，能对今天更多走向海外的中国品牌，产生一点实在的价值。

从“被漠视”到“被借鉴”

环球时报：今年应该是您在海外度过的第十七个春节吧？相比早年出海时，您觉得国外这些年“中国年”的氛围有什么变化？

雷凌：对，这是我连续第十七个在海外度过的春节。此刻我正位于伦敦最为热闹的中国城，放眼望去，人群中超过九成是外国面孔——这在早年是完全无法想象的。他们对春节的热情、对中国的兴趣，明显越来越浓厚。

回想2000年我刚到英国读书时，情况截然不同。那时很多英国人对中国不仅缺乏了解，甚至带有偏见。他们可以聊起泰国或印度的生活习俗，但对中国却几乎一无所知，也缺乏去了解的意愿。这种漠视，当时对我触动非常大。

我算是国内比较早带领团队出海的人。这些年，随着越来越多中国企业在国际舞台上崭露头角，中国也跃升为世界第二大经济体，我能明显感受到一种转变——越来越多的外国人开始主动走近中国。在一些国际商业论坛上，比如世界零售大会，我经常成为对话的主角。那些拥有领先商业思维的西方同行，开始认真探讨：中国有哪些成功的商业模式可以带回去学习？

早些年，我们流行一个词叫“Copy to China”——把亚马逊等模式“复制到中国”。而今天，风向已经变成“Copy from China”（“从中国复制”）。许多在中国跑通、验证过的商业模式，正在被反向输出到海外市场。

环球时报：中国企业的哪些优秀案例会被国外去研究和借鉴？

雷凌：典型的案例是联想和海尔。联想收购IBM的PC（个人电脑）业务时，PC业务已不再是其核心战略板块，盈利能力承压，ThinkPad笔记本电脑在IBM的后期面临困难，但现在发展得很好，至少从商业数据的角度看是成功的；海尔收购GE（通用电气）的家电业务后，也实现了业绩增长。

这两个案例集中体现了中国企业在全球化进程中脱颖而出的三大特质：第一，拥有卓越的复杂供应链整合能力；第二，深谙互联网时代下的流量运营之道；第三，具备强烈的进取精神，从而持续驱动企业效率的跃升。这三大优势，在中国企业走向海外的过程中，不仅构筑了自身的竞争力，也为海外市场带来了积极而深远的影响。

更新的典型案例是SHEIN（希音）。以SHEIN为例，它在时尚领域开创了“极小批量、极速反应”的全新生产方式，这本质上是一种品类层面的创新。在此之前，行业标杆西班牙ZARA（飒拉）以每年推出约1万款新品而著称；而SHEIN依托“小单快反”模式，年上新数可达30万款，年上新总量达到ZARA的数十倍量级。

时尚品类高度依赖海量SKU（最小存货单位）来驱动销售，SHEIN所构建的柔性快反机制，不仅颠覆了时尚产业的传统逻辑，更向其他行业企业释放了强烈的信号：自己的赛道是否也能孕育出类似的“柔性快反”可能。

放下“在中国成功的包袱”

环球时报：书中第一个法则“忘了那个成功的自己”，就提及您初次涉足欧洲市场，原地复制中国成功经验失败的案例，为什么这次 “Copy from China”不灵了？

雷凌：2020年，我带着满满的信心从中国总部飞往荷兰。当时中国的电商已经非常发达，规模、利润、增长速度都是全球领先。在做欧洲业务之前，我已经工作了接近10年，自认不是“萌新”。此前，团队也花了将近一年时间做调研，去市场深入接触每一个消费群体，谨慎地筛选哪些方式适合欧洲。当时我认为，只要把中国这套打法带到欧洲，市场就会像上海、广州一样起飞。

在欧洲开业前，团队讨论最多的是“万一爆单了怎么办”。我们备了好几套应急方案，担心第一天就过10万单会导致爆仓、人手不够，进而影响用户体验等等。结果第一天开业，线上只有20多单。我们的投入是过亿级的，这个结果让我大受冲击，代价很沉重，事后花了很长时间去复盘。出海相当于二次创业，甚至比第一次创业更难。因为你背了“在中国成功的包袱”。初创企业是背水一战，会严格评估困难，二次创业你会觉得自己有资金、经验、信心，这些反而会让你低估眼前的困难。把在中国成功的经验原样复制到海外，是最危险的战略懒惰。

环球时报：具体来说，为什么中国电商的打法不适应欧洲市场？

雷凌：举个典型例子，中国人购物讲究“多快好省”，我们一直认为，消费者喜欢“快”是人性使然——今天下单，当天下午就能收到，这难道不是远超预期的体验吗？我们一度坚信，凭借国内的履约能力，“快”一定能打爆市场。

但结果却出乎意料，我们等来的不是好评，而是投诉。问题出在哪里？因为我们忽略了欧洲人的时间计划。用户不在家时，你打电话催收，他们觉得是骚扰；包裹送达时家里没人，他们觉得是混乱。我们引以为傲的“惊喜”，在他们眼中却成了“麻烦”。

后来我才明白，欧洲是一个典型的“计划性消费”社会。在国内，我们上午约下午见面，再正常不过；但在欧洲，人们的假期、聚会，甚至一次普通的见面，平均都要提前三个月安排。他们的教育鼓励提前规划，追求稳定与秩序。而我们更崇尚灵活应变，讲究随机而动。同一个动作，放在不同的文化语境里，结果可能截然相反。

当被美国团队认为“独裁决策”

环球时报：《出海36法则》中提到不少因文化差异引发的沟通冲突。比如在一次新品定价策略会上，面对美加团队的迟迟不表态，中方团队要求高效推进，结果却被对方认为是在“独裁决策”。在全球多元文化背景下，要实现有效说服，如何把我们的逻辑翻译成对方能听懂的语言？

雷凌：处理文化冲突，我通常会分三个层面。第一，看目标国家，大方向由目的地文化决定。美国团队更强调“共创感”，他们不喜欢被告知结果，而希望被邀请参与决策过程。巴西人则习惯把决策节奏和节日绑定，上新时机必须避开当地的休假周期。第二，花时间建立共识，把认知拉齐。第三，不处理。很多时候即便做足了万全准备，冲突依然会发生，我的选择是“让它发生”。有些冲突走完一个完整的周期，再回过头来消解它，反而会产生价值。

而在处理具体冲突的过程中，我还会设置两个底线：上限是不要上升到种族问题，冲突必须停留在工作交流、观点不一致的层面；下限则是不能让冲突不了了之，事后要当作案例。

环球时报：TikTok美国业务所有权的争议持续大约6年，如今虽已告一段落，但很多人也在议论，中企出海美国还有哪些风险。在您看来，目前哪些国家可能成为中国企业出海的“雷区”？

雷凌：一个国家是不是“雷区”，其实很难一概而论，它取决于企业的商业模式、愿景与使命。在我看来，评判出海目的地的一条核心标准，恰恰是先要忘掉自己来自哪里，回归到生意的本质——你是否真正解决了当地人的真实痛点。

这些年出海走下来，真正赢得用户信任，靠的不是话说得多漂亮，而是做一些看起来很“笨”的事——在当地招人，在当地建仓，在当地搭建客服团队。这些事投入重、见效慢、短期利润薄，但恰恰是这些“笨功夫”，把你真正融入了当地生态，把价值带给了当地社会，也构成了你在一个国家立足的根基。当你在当地做了实实在在的事情，即便遇到地缘政治的风浪，被处理、被针对的“优先级”也会低很多。因为到那个时候，人们真正认可和珍视的，是你存在的价值，而不仅仅是商业本身。对于出海的中国企业来说，这种“笨功夫”，或许才是最聪明的选择。

信息差减少，对企业要求更高

环球时报：200年前，出海的主角是欧洲人，100年前是美国人，半个世纪前是日本人，如今的主角轮到了中国人。您认为，中国企业在这个时代出海，是否面临比当时欧美日韩企业更多的考验和风浪？

雷凌：中国企业的出海经历了几个阶段：一开始是工厂出海、贸易出海；后来是商品出海、资本出海；再后来是组织出海；而今天，我们正进入组织和制度同步出海的阶段。

相比当年外资做全球化，现在中国企业做全球化面临的最大难点在于：信息透明度太高。有信息差的生意，曾经是最好的生意——模式轻、获利大。当年信息没那么发达，外资带着一个新模式进入中国市场，可以迅速收割，短期内难以撼动。但现在完全不同了。一个企业在某个市场跑出效果，所有人立刻就能知道它的逻辑和打法。想抄的人，可以迅速复制，甚至在你的基础上优化。

信息差被抹平之后，对企业的要求反而更高了。你需要把壁垒筑得足够高，让别人就算看懂了也模仿不了；或者你花了足够长的时间积累，别人想追，也必须花同样的时间。这个时代的竞争力度更大。要在今天做全球化扩张并取得成功，对基本功的要求只会更高。市场会做筛选——真正壁垒高、产品力强的企业，才能走得更远。 （101度工作室）

【环球时报报道 记者 杨沙沙】编者的话：这个春节，和全球化管理实战专家、《出海36法则》作者雷凌一样，许多中企出海的掌舵人和员工也是在异国他乡的土地上迎来新春。在海外开疆拓土，对企业而言无异于二次创业，而像雷凌这样的外派管理者，更像坚守阵地的战士，扎根于全球各地的业务一线。作为京东国际中国品牌出海业务总负责人，雷凌曾在联想集团、英国汇丰银行等跨国企业任职，超过16年的全球出海高管经验，是在欧美、中东、东南亚、拉美、非洲等不同国家和地区逐渐积累的。近日，雷凌在英国接受《环球时报》记者视频采访时表示，“36个法则”每一个背后都是一个坑、一个曾经跌倒过的教训。每一个坑，他平均要用100天去经历、复盘，36个坑累积下来，大约是十年。作为一位“出海老兵”，雷凌以亲历者的视角，梳理那些跨越行业、穿越周期的共性问题，希望那些沉淀于不同国家、萌芽于出海初期的真实案例，能对今天更多走向海外的中国品牌，产生一点实在的价值。

从“被漠视”到“被借鉴”

环球时报：今年应该是您在海外度过的第十七个春节吧？相比早年出海时，您觉得国外这些年“中国年”的氛围有什么变化？

雷凌：对，这是我连续第十七个在海外度过的春节。此刻我正位于伦敦最为热闹的中国城，放眼望去，人群中超过九成是外国面孔——这在早年是完全无法想象的。他们对春节的热情、对中国的兴趣，明显越来越浓厚。

回想2000年我刚到英国读书时，情况截然不同。那时很多英国人对中国不仅缺乏了解，甚至带有偏见。他们可以聊起泰国或印度的生活习俗，但对中国却几乎一无所知，也缺乏去了解的意愿。这种漠视，当时对我触动非常大。

我算是国内比较早带领团队出海的人。这些年，随着越来越多中国企业在国际舞台上崭露头角，中国也跃升为世界第二大经济体，我能明显感受到一种转变——越来越多的外国人开始主动走近中国。在一些国际商业论坛上，比如世界零售大会，我经常成为对话的主角。那些拥有领先商业思维的西方同行，开始认真探讨：中国有哪些成功的商业模式可以带回去学习？

早些年，我们流行一个词叫“Copy to China”——把亚马逊等模式“复制到中国”。而今天，风向已经变成“Copy from China”（“从中国复制”）。许多在中国跑通、验证过的商业模式，正在被反向输出到海外市场。

环球时报：中国企业的哪些优秀案例会被国外去研究和借鉴？

雷凌：典型的案例是联想和海尔。联想收购IBM的PC（个人电脑）业务时，PC业务已不再是其核心战略板块，盈利能力承压，ThinkPad笔记本电脑在IBM的后期面临困难，但现在发展得很好，至少从商业数据的角度看是成功的；海尔收购GE（通用电气）的家电业务后，也实现了业绩增长。

这两个案例集中体现了中国企业在全球化进程中脱颖而出的三大特质：第一，拥有卓越的复杂供应链整合能力；第二，深谙互联网时代下的流量运营之道；第三，具备强烈的进取精神，从而持续驱动企业效率的跃升。这三大优势，在中国企业走向海外的过程中，不仅构筑了自身的竞争力，也为海外市场带来了积极而深远的影响。

更新的典型案例是SHEIN（希音）。以SHEIN为例，它在时尚领域开创了“极小批量、极速反应”的全新生产方式，这本质上是一种品类层面的创新。在此之前，行业标杆西班牙ZARA（飒拉）以每年推出约1万款新品而著称；而SHEIN依托“小单快反”模式，年上新数可达30万款，年上新总量达到ZARA的数十倍量级。

时尚品类高度依赖海量SKU（最小存货单位）来驱动销售，SHEIN所构建的柔性快反机制，不仅颠覆了时尚产业的传统逻辑，更向其他行业企业释放了强烈的信号：自己的赛道是否也能孕育出类似的“柔性快反”可能。

放下“在中国成功的包袱”

环球时报：书中第一个法则“忘了那个成功的自己”，就提及您初次涉足欧洲市场，原地复制中国成功经验失败的案例，为什么这次 “Copy from China”不灵了？

雷凌：2020年，我带着满满的信心从中国总部飞往荷兰。当时中国的电商已经非常发达，规模、利润、增长速度都是全球领先。在做欧洲业务之前，我已经工作了接近10年，自认不是“萌新”。此前，团队也花了将近一年时间做调研，去市场深入接触每一个消费群体，谨慎地筛选哪些方式适合欧洲。当时我认为，只要把中国这套打法带到欧洲，市场就会像上海、广州一样起飞。

在欧洲开业前，团队讨论最多的是“万一爆单了怎么办”。我们备了好几套应急方案，担心第一天就过10万单会导致爆仓、人手不够，进而影响用户体验等等。结果第一天开业，线上只有20多单。我们的投入是过亿级的，这个结果让我大受冲击，代价很沉重，事后花了很长时间去复盘。出海相当于二次创业，甚至比第一次创业更难。因为你背了“在中国成功的包袱”。初创企业是背水一战，会严格评估困难，二次创业你会觉得自己有资金、经验、信心，这些反而会让你低估眼前的困难。把在中国成功的经验原样复制到海外，是最危险的战略懒惰。

环球时报：具体来说，为什么中国电商的打法不适应欧洲市场？

雷凌：举个典型例子，中国人购物讲究“多快好省”，我们一直认为，消费者喜欢“快”是人性使然——今天下单，当天下午就能收到，这难道不是远超预期的体验吗？我们一度坚信，凭借国内的履约能力，“快”一定能打爆市场。

但结果却出乎意料，我们等来的不是好评，而是投诉。问题出在哪里？因为我们忽略了欧洲人的时间计划。用户不在家时，你打电话催收，他们觉得是骚扰；包裹送达时家里没人，他们觉得是混乱。我们引以为傲的“惊喜”，在他们眼中却成了“麻烦”。

后来我才明白，欧洲是一个典型的“计划性消费”社会。在国内，我们上午约下午见面，再正常不过；但在欧洲，人们的假期、聚会，甚至一次普通的见面，平均都要提前三个月安排。他们的教育鼓励提前规划，追求稳定与秩序。而我们更崇尚灵活应变，讲究随机而动。同一个动作，放在不同的文化语境里，结果可能截然相反。

当被美国团队认为“独裁决策”

环球时报：《出海36法则》中提到不少因文化差异引发的沟通冲突。比如在一次新品定价策略会上，面对美加团队的迟迟不表态，中方团队要求高效推进，结果却被对方认为是在“独裁决策”。在全球多元文化背景下，要实现有效说服，如何把我们的逻辑翻译成对方能听懂的语言？

雷凌：处理文化冲突，我通常会分三个层面。第一，看目标国家，大方向由目的地文化决定。美国团队更强调“共创感”，他们不喜欢被告知结果，而希望被邀请参与决策过程。巴西人则习惯把决策节奏和节日绑定，上新时机必须避开当地的休假周期。第二，花时间建立共识，把认知拉齐。第三，不处理。很多时候即便做足了万全准备，冲突依然会发生，我的选择是“让它发生”。有些冲突走完一个完整的周期，再回过头来消解它，反而会产生价值。

而在处理具体冲突的过程中，我还会设置两个底线：上限是不要上升到种族问题，冲突必须停留在工作交流、观点不一致的层面；下限则是不能让冲突不了了之，事后要当作案例。

环球时报：TikTok美国业务所有权的争议持续大约6年，如今虽已告一段落，但很多人也在议论，中企出海美国还有哪些风险。在您看来，目前哪些国家可能成为中国企业出海的“雷区”？

雷凌：一个国家是不是“雷区”，其实很难一概而论，它取决于企业的商业模式、愿景与使命。在我看来，评判出海目的地的一条核心标准，恰恰是先要忘掉自己来自哪里，回归到生意的本质——你是否真正解决了当地人的真实痛点。

这些年出海走下来，真正赢得用户信任，靠的不是话说得多漂亮，而是做一些看起来很“笨”的事——在当地招人，在当地建仓，在当地搭建客服团队。这些事投入重、见效慢、短期利润薄，但恰恰是这些“笨功夫”，把你真正融入了当地生态，把价值带给了当地社会，也构成了你在一个国家立足的根基。当你在当地做了实实在在的事情，即便遇到地缘政治的风浪，被处理、被针对的“优先级”也会低很多。因为到那个时候，人们真正认可和珍视的，是你存在的价值，而不仅仅是商业本身。对于出海的中国企业来说，这种“笨功夫”，或许才是最聪明的选择。

信息差减少，对企业要求更高

环球时报：200年前，出海的主角是欧洲人，100年前是美国人，半个世纪前是日本人，如今的主角轮到了中国人。您认为，中国企业在这个时代出海，是否面临比当时欧美日韩企业更多的考验和风浪？

雷凌：中国企业的出海经历了几个阶段：一开始是工厂出海、贸易出海；后来是商品出海、资本出海；再后来是组织出海；而今天，我们正进入组织和制度同步出海的阶段。

相比当年外资做全球化，现在中国企业做全球化面临的最大难点在于：信息透明度太高。有信息差的生意，曾经是最好的生意——模式轻、获利大。当年信息没那么发达，外资带着一个新模式进入中国市场，可以迅速收割，短期内难以撼动。但现在完全不同了。一个企业在某个市场跑出效果，所有人立刻就能知道它的逻辑和打法。想抄的人，可以迅速复制，甚至在你的基础上优化。

信息差被抹平之后，对企业的要求反而更高了。你需要把壁垒筑得足够高，让别人就算看懂了也模仿不了；或者你花了足够长的时间积累，别人想追，也必须花同样的时间。这个时代的竞争力度更大。要在今天做全球化扩张并取得成功，对基本功的要求只会更高。市场会做筛选——真正壁垒高、产品力强的企业，才能走得更远。 （101度工作室）

【环球时报报道 记者 杨沙沙】编者的话：这个春节，和全球化管理实战专家、《出海36法则》作者雷凌一样，许多中企出海的掌舵人和员工也是在异国他乡的土地上迎来新春。在海外开疆拓土，对企业而言无异于二次创业，而像雷凌这样的外派管理者，更像坚守阵地的战士，扎根于全球各地的业务一线。作为京东国际中国品牌出海业务总负责人，雷凌曾在联想集团、英国汇丰银行等跨国企业任职，超过16年的全球出海高管经验，是在欧美、中东、东南亚、拉美、非洲等不同国家和地区逐渐积累的。近日，雷凌在英国接受《环球时报》记者视频采访时表示，“36个法则”每一个背后都是一个坑、一个曾经跌倒过的教训。每一个坑，他平均要用100天去经历、复盘，36个坑累积下来，大约是十年。作为一位“出海老兵”，雷凌以亲历者的视角，梳理那些跨越行业、穿越周期的共性问题，希望那些沉淀于不同国家、萌芽于出海初期的真实案例，能对今天更多走向海外的中国品牌，产生一点实在的价值。

从“被漠视”到“被借鉴”

环球时报：今年应该是您在海外度过的第十七个春节吧？相比早年出海时，您觉得国外这些年“中国年”的氛围有什么变化？

雷凌：对，这是我连续第十七个在海外度过的春节。此刻我正位于伦敦最为热闹的中国城，放眼望去，人群中超过九成是外国面孔——这在早年是完全无法想象的。他们对春节的热情、对中国的兴趣，明显越来越浓厚。

回想2000年我刚到英国读书时，情况截然不同。那时很多英国人对中国不仅缺乏了解，甚至带有偏见。他们可以聊起泰国或印度的生活习俗，但对中国却几乎一无所知，也缺乏去了解的意愿。这种漠视，当时对我触动非常大。

我算是国内比较早带领团队出海的人。这些年，随着越来越多中国企业在国际舞台上崭露头角，中国也跃升为世界第二大经济体，我能明显感受到一种转变——越来越多的外国人开始主动走近中国。在一些国际商业论坛上，比如世界零售大会，我经常成为对话的主角。那些拥有领先商业思维的西方同行，开始认真探讨：中国有哪些成功的商业模式可以带回去学习？

早些年，我们流行一个词叫“Copy to China”——把亚马逊等模式“复制到中国”。而今天，风向已经变成“Copy from China”（“从中国复制”）。许多在中国跑通、验证过的商业模式，正在被反向输出到海外市场。

环球时报：中国企业的哪些优秀案例会被国外去研究和借鉴？

雷凌：典型的案例是联想和海尔。联想收购IBM的PC（个人电脑）业务时，PC业务已不再是其核心战略板块，盈利能力承压，ThinkPad笔记本电脑在IBM的后期面临困难，但现在发展得很好，至少从商业数据的角度看是成功的；海尔收购GE（通用电气）的家电业务后，也实现了业绩增长。

这两个案例集中体现了中国企业在全球化进程中脱颖而出的三大特质：第一，拥有卓越的复杂供应链整合能力；第二，深谙互联网时代下的流量运营之道；第三，具备强烈的进取精神，从而持续驱动企业效率的跃升。这三大优势，在中国企业走向海外的过程中，不仅构筑了自身的竞争力，也为海外市场带来了积极而深远的影响。

更新的典型案例是SHEIN（希音）。以SHEIN为例，它在时尚领域开创了“极小批量、极速反应”的全新生产方式，这本质上是一种品类层面的创新。在此之前，行业标杆西班牙ZARA（飒拉）以每年推出约1万款新品而著称；而SHEIN依托“小单快反”模式，年上新数可达30万款，年上新总量达到ZARA的数十倍量级。

时尚品类高度依赖海量SKU（最小存货单位）来驱动销售，SHEIN所构建的柔性快反机制，不仅颠覆了时尚产业的传统逻辑，更向其他行业企业释放了强烈的信号：自己的赛道是否也能孕育出类似的“柔性快反”可能。

放下“在中国成功的包袱”

环球时报：书中第一个法则“忘了那个成功的自己”，就提及您初次涉足欧洲市场，原地复制中国成功经验失败的案例，为什么这次 “Copy from China”不灵了？

雷凌：2020年，我带着满满的信心从中国总部飞往荷兰。当时中国的电商已经非常发达，规模、利润、增长速度都是全球领先。在做欧洲业务之前，我已经工作了接近10年，自认不是“萌新”。此前，团队也花了将近一年时间做调研，去市场深入接触每一个消费群体，谨慎地筛选哪些方式适合欧洲。当时我认为，只要把中国这套打法带到欧洲，市场就会像上海、广州一样起飞。

在欧洲开业前，团队讨论最多的是“万一爆单了怎么办”。我们备了好几套应急方案，担心第一天就过10万单会导致爆仓、人手不够，进而影响用户体验等等。结果第一天开业，线上只有20多单。我们的投入是过亿级的，这个结果让我大受冲击，代价很沉重，事后花了很长时间去复盘。出海相当于二次创业，甚至比第一次创业更难。因为你背了“在中国成功的包袱”。初创企业是背水一战，会严格评估困难，二次创业你会觉得自己有资金、经验、信心，这些反而会让你低估眼前的困难。把在中国成功的经验原样复制到海外，是最危险的战略懒惰。

环球时报：具体来说，为什么中国电商的打法不适应欧洲市场？

雷凌：举个典型例子，中国人购物讲究“多快好省”，我们一直认为，消费者喜欢“快”是人性使然——今天下单，当天下午就能收到，这难道不是远超预期的体验吗？我们一度坚信，凭借国内的履约能力，“快”一定能打爆市场。

但结果却出乎意料，我们等来的不是好评，而是投诉。问题出在哪里？因为我们忽略了欧洲人的时间计划。用户不在家时，你打电话催收，他们觉得是骚扰；包裹送达时家里没人，他们觉得是混乱。我们引以为傲的“惊喜”，在他们眼中却成了“麻烦”。

后来我才明白，欧洲是一个典型的“计划性消费”社会。在国内，我们上午约下午见面，再正常不过；但在欧洲，人们的假期、聚会，甚至一次普通的见面，平均都要提前三个月安排。他们的教育鼓励提前规划，追求稳定与秩序。而我们更崇尚灵活应变，讲究随机而动。同一个动作，放在不同的文化语境里，结果可能截然相反。

当被美国团队认为“独裁决策”

环球时报：《出海36法则》中提到不少因文化差异引发的沟通冲突。比如在一次新品定价策略会上，面对美加团队的迟迟不表态，中方团队要求高效推进，结果却被对方认为是在“独裁决策”。在全球多元文化背景下，要实现有效说服，如何把我们的逻辑翻译成对方能听懂的语言？

雷凌：处理文化冲突，我通常会分三个层面。第一，看目标国家，大方向由目的地文化决定。美国团队更强调“共创感”，他们不喜欢被告知结果，而希望被邀请参与决策过程。巴西人则习惯把决策节奏和节日绑定，上新时机必须避开当地的休假周期。第二，花时间建立共识，把认知拉齐。第三，不处理。很多时候即便做足了万全准备，冲突依然会发生，我的选择是“让它发生”。有些冲突走完一个完整的周期，再回过头来消解它，反而会产生价值。

而在处理具体冲突的过程中，我还会设置两个底线：上限是不要上升到种族问题，冲突必须停留在工作交流、观点不一致的层面；下限则是不能让冲突不了了之，事后要当作案例。

环球时报：TikTok美国业务所有权的争议持续大约6年，如今虽已告一段落，但很多人也在议论，中企出海美国还有哪些风险。在您看来，目前哪些国家可能成为中国企业出海的“雷区”？

雷凌：一个国家是不是“雷区”，其实很难一概而论，它取决于企业的商业模式、愿景与使命。在我看来，评判出海目的地的一条核心标准，恰恰是先要忘掉自己来自哪里，回归到生意的本质——你是否真正解决了当地人的真实痛点。

这些年出海走下来，真正赢得用户信任，靠的不是话说得多漂亮，而是做一些看起来很“笨”的事——在当地招人，在当地建仓，在当地搭建客服团队。这些事投入重、见效慢、短期利润薄，但恰恰是这些“笨功夫”，把你真正融入了当地生态，把价值带给了当地社会，也构成了你在一个国家立足的根基。当你在当地做了实实在在的事情，即便遇到地缘政治的风浪，被处理、被针对的“优先级”也会低很多。因为到那个时候，人们真正认可和珍视的，是你存在的价值，而不仅仅是商业本身。对于出海的中国企业来说，这种“笨功夫”，或许才是最聪明的选择。

信息差减少，对企业要求更高

环球时报：200年前，出海的主角是欧洲人，100年前是美国人，半个世纪前是日本人，如今的主角轮到了中国人。您认为，中国企业在这个时代出海，是否面临比当时欧美日韩企业更多的考验和风浪？

雷凌：中国企业的出海经历了几个阶段：一开始是工厂出海、贸易出海；后来是商品出海、资本出海；再后来是组织出海；而今天，我们正进入组织和制度同步出海的阶段。

相比当年外资做全球化，现在中国企业做全球化面临的最大难点在于：信息透明度太高。有信息差的生意，曾经是最好的生意——模式轻、获利大。当年信息没那么发达，外资带着一个新模式进入中国市场，可以迅速收割，短期内难以撼动。但现在完全不同了。一个企业在某个市场跑出效果，所有人立刻就能知道它的逻辑和打法。想抄的人，可以迅速复制，甚至在你的基础上优化。

信息差被抹平之后，对企业的要求反而更高了。你需要把壁垒筑得足够高，让别人就算看懂了也模仿不了；或者你花了足够长的时间积累，别人想追，也必须花同样的时间。这个时代的竞争力度更大。要在今天做全球化扩张并取得成功，对基本功的要求只会更高。市场会做筛选——真正壁垒高、产品力强的企业，才能走得更远。 （101度工作室）