文 | 天下网商，作者｜章航英

近日，上海青浦的一家GUESS奥特莱斯门店，打出了硕大的“1.5折”标签。门店内，昔日代表着洛杉矶阳光与高级丹宁的牛仔裤杂乱地堆叠在柜台上。消费者在断码的裤堆里翻找，收银台前排起了长队，有人为了买单足足等待了40分钟。

“我赶过来的时候已经被挑得差不多了，只剩下一些大码裤子和几件羽绒服，”一位在工作日下午赶来的消费者，以139元的价格“捡漏”到了一条原价千元的裙子。还有人一连在门店囤了5条牛仔裤。

进入中国市场近20年后，曾经头顶“美国时尚潮牌”光环的GUESS按下了直营业务撤退键。

日前，多位消费者收到GUESS官方发布的短信通知，告知“因经营模式调整，其在中国的线上线下店铺将在3月底前关闭。”据极海品牌监测数据，截至3月初，这家在2019年曾拥有约250家门店的品牌，在营门店仅剩17家。

但这或许只是“暂别”，GUESS并没有如过往一些快时尚品牌那样彻底退出中国，其母公司在Authentic Brands Group（以下简称“ABG”）接受中国商报记者采访时表示，此举并不意味着GUESS退出市场，而是将以“全新模式深耕中国市场”。

这场急促的告别背后，是母公司急于甩掉亚洲市场业绩拖累的包袱，也是全球零售巨头ABG今年1月完成对GUESS私有化交易后的新动作——从重资产直营全面转向轻资产授权运营。

从顶着“美式性感”光环高调进入中国，到如今在甩卖中走向直营业务的谢幕，GUESS的中国故事已经走到了一个阶段性的结尾。仍值得关注的是，它的后半程将以什么样的姿势和形象重新开始？

2007年，GUESS通过中国香港全资子公司高调进驻北京西单大悦城、上海恒隆广场等核心商圈。

凭借标志性的美式复古风格、大胆性感的广告视觉与醒目的倒三角Logo，GUESS迅速在年轻消费者心中建立起“欧美潮牌”、“高级丹宁”的认知。200-1000元的定价介于快时尚与轻奢之间，对当时的中国消费者而言，购买GUESS不仅是买一条牛仔裤，更是一种身份认同与社交货币。

这支撑起GUESS在2015年至2019年间执行激进的“三年计划”，试图通过大规模开店重塑市占率，并将门店规模推向了250家的历史顶峰。

“以规模换市场”的传统策略很快遇到瓶颈。

大店直营模式下高昂的成本成为最直接的压力。早期重金投入的核心商圈店铺，在租金高企与客流分化的双重打击下承压严重。为了消化庞大的库存，GUESS频繁进入奥特莱斯渠道，“折扣常态化”直接刺破了品牌介于快时尚与轻奢之间的泡沫。

在过去20年里，GUESS坚持“全球一盘货”策略，订货周期长达半年。来自洛杉矶总部的决策系统将加州热销的性感、紧身剪裁平移到上海时，它只是风靡了一段时间。如今，不少中国消费者的偏好已经转向简约、松弛、无性别主义以及多元化，GUESS 所代表的“美式性感”叙事越来越不受青睐。

一位行业资深人士对此评价，“GUESS建立了一个以时尚性感、大胆营销和注重身材剪裁为特征的全球形象，这种美学让他们在西方成为标志性品牌。但如今中国市场转向了低调奢华、宽松廓形和简约基础款，一个完全相反的方向。”

最新财报显示，GUESS在2026财年第三季度单季营收7.91亿美元（约54亿元）。亚洲市场营收减少8%，经营利润率进一步下滑。

ABG创始人杰米·萨特尔（Jamie Salter）认为，GUESS的吸引力在于其“标志性的品牌传承以及遍布全球的授权网络”。因此，当ABG在今年1月拿下GUESS 51%的知识产权后，关闭中国直营门店成了顺理成章的“止损”动作。

GUESS的撤退，映照出留在牌桌上的快时尚巨头们的困境。

ZARA在过去几年里频频收缩战线，2026年来在中国市场连关7店，母公司Inditex集团将Bershka、Pull&Bear和Stradivarius等子品牌全线撤出中国。曾经快速拓店的H&M也在默默撤退，关闭了多家具有地标意义的旗舰店；而GAP和Forever 21则在经历了业绩泥潭后，接连易主，将中国市场的命运交给了本土运营商。

传统快时尚的中间地带似乎在塌陷。曾经依靠“款式平替+中等价位+黄金地段”的万能公式正在失效。

在中国市场，GUESS地位越来越尴尬。论上新速度和价格，它无法与ZARA、H&M等快时尚巨头抗衡，更面临极致供应链的本土品牌、电商白牌的强竞争。论设计和品牌故事，它又难以跻身真正的奢侈品阵营。

面对难度指数上升的市场环境，国际巨头们都需要为自己寻找更合适的生态位。

《天下网商》观察到，目前快时尚品牌的调整策略可以分为两类，一是向上突破，用奢侈品的逻辑重塑溢价；另一种是向下俯冲，用品牌授权的方式取得价值。

“向上”代表是以ZARA和H&M为代表的高端化与“店王”策略。

在关掉低效、重复的小店后，ZARA开始在上海、北京等核心城市开设超大面积的旗舰店，强调空间的艺术感与数字化体验。H&M同样如此，尽管母品牌深陷泥潭，但其高端产品线以及子品牌 COS、Arket 的成功，证明了快时尚品牌向上迁徙的可行性。在规模之外，通过竖立标杆，提升品牌价值感，向“轻奢”剧本靠拢。

“向下”策略的代表之一便是ABG在中国市场运营Forever21的极致周转模式。

它找来中国合作方唯品会持股的上海橙迪，将品牌打散、授权，通过极致的轻资产模式，让品牌快速渗入各个渠道。但随之而来的是Forever21如今在中国市场的新挑战，线上店铺真假难辨、品牌风格不统一，性价比仍在维持，品牌辨识度不断消失。杰米·萨特尔曾坦言，收购Forever 21“可能是犯下的最大错误”。

“中国市场不在乎你来自哪里，它只在乎你带来了什么。”上述行业资深人士表示，在中国持续取得成功的西方品牌，要么处于奢侈品金字塔的顶端，要么拥有独特且强功能性的品牌定位，如萨洛蒙、北面等，以至于本土竞争对手难以轻易复制他们。

如果跟随 ZARA 向上走，GUESS在中国市场需要彻底重构“美式性感”叙事，将牛仔心智提升到工艺品的高度；如果跟随 Forever 21“ 向下”走，ABG重新站回了它的舒适区，但最后GUESS的倒三角Logo或许会在各路代理商的仓库里逐渐褪色。

ABG为GUESS安排的中国剧本仍悬而未决。唯一确定的是，它将剥离重资产门店体系，寻找一个中国接盘方。

这种“卖商标”的轻资产生意，推动了ABG全球品牌组合年零售总额突破380亿美元。通过在上海设立亚太区总部，ABG也展现出了深耕中国市场、抓住“巨大增长机会”的野心。目前，其旗下的Champion交给了百丽时尚，Forever 21交给了唯品会持股的上海橙迪，Hunter则与宝尊电商成立了合资公司。

这一模式并非无往不利，将运营完全交由合作伙伴，虽然降低了ABG自身的资金和库存风险，但也极易导致品牌管控减弱、市场策略执行偏差。

在斐乐、萨洛蒙等运动品牌接连起飞的同时，ABG旗下锐步Reebok品牌却连续三年亏损，2025年上半年收入一度缩水21%。最近，Reebok在中国的运营方迎来更替，由中国香港联亚集团换成了新锐运动，后者也是安德玛儿童系列产品的中国操盘方。

Forever 21和Reebok的实例，都证明接盘方若只注重短期变现，品牌将面临价值被加速透支的风险。

那么，GUESS在中国市场还有机会吗？

答案在于是否找到合适的“中国合伙人”，并彻底重构品牌叙事。

同样主打性感的韩国快时尚品牌CHUU或许是一个积极案例。通过精准捕捉韩流文化影响下的Z世代审美需求，它将“性感”重新定义为“甜酷性感”，契合了当下年轻女性既渴望展现身材又追求独立个性的心理。配合高饱和度的色彩、极具视觉冲击力的门店设计以及在小红书、抖音等社交媒体上的高效传播，CHUU实现了对年轻圈层的快速渗透。

宝尊对GAP的改造则为GUESS提供了一份具有参考价值的实操指南。

接手GAP中国后，宝尊没有继续走“全球一盘货”的老路，而是提出了“Local for Local, China for China”的核心战略。利用自身IT优势，仅用10个月打通了GAP40多套复杂的系统。将本土供应链占比提升至70%，上新周期压缩至最短6周，并实现了爆款追单2周内到仓的“快反”能力。GAP重新挖掘品牌历史中与音乐、舞蹈相关的DNA，通过音乐快闪空间、改进2.5版本门店形象，强化“情感联结”。

GAP的本土化改造已经初见成效。宝尊电商2025年度第三季度财报显示，以GAP中国为核心资产的品牌管理业务连续多个季度高速增长，亏损同比大幅收窄87%。另外，GAP的销售毛利率和同店销售额都有提升，极有可能在服饰行业传统旺季第四季度迎来首次年度盈利。

随着中国直营业务谢幕，GUESS躺在ABG的棋盘上成为一件待价而沽的IP资产。

接下来能否在中国市场重新立足，关键在于它的品牌资产是被授权商作为短期利润的工具无情消耗，还是能像GAP那样，从品牌理念、组织系统和渠道拓展上经历刻骨的重塑。

客观而言，GUESS在中国深耕近20年，其在“牛仔”、“时尚”与“反叛”领域的品牌心智并未完全消亡。它缺少的或许不是知名度，而是新鲜感。同样不缺供应链，而是对本土情绪的敏锐洞察及吸引消费者的新锚点。

正如宝尊创始人仇文彬所说，国际品牌在中国的运营就像一杯“鸳鸯”——西方文化的咖啡需要与中国本土的茶以最合适的比例调配，才能泡出最好的味道。

文 | 天下网商，作者｜章航英

近日，上海青浦的一家GUESS奥特莱斯门店，打出了硕大的“1.5折”标签。门店内，昔日代表着洛杉矶阳光与高级丹宁的牛仔裤杂乱地堆叠在柜台上。消费者在断码的裤堆里翻找，收银台前排起了长队，有人为了买单足足等待了40分钟。

“我赶过来的时候已经被挑得差不多了，只剩下一些大码裤子和几件羽绒服，”一位在工作日下午赶来的消费者，以139元的价格“捡漏”到了一条原价千元的裙子。还有人一连在门店囤了5条牛仔裤。

进入中国市场近20年后，曾经头顶“美国时尚潮牌”光环的GUESS按下了直营业务撤退键。

日前，多位消费者收到GUESS官方发布的短信通知，告知“因经营模式调整，其在中国的线上线下店铺将在3月底前关闭。”据极海品牌监测数据，截至3月初，这家在2019年曾拥有约250家门店的品牌，在营门店仅剩17家。

但这或许只是“暂别”，GUESS并没有如过往一些快时尚品牌那样彻底退出中国，其母公司在Authentic Brands Group（以下简称“ABG”）接受中国商报记者采访时表示，此举并不意味着GUESS退出市场，而是将以“全新模式深耕中国市场”。

这场急促的告别背后，是母公司急于甩掉亚洲市场业绩拖累的包袱，也是全球零售巨头ABG今年1月完成对GUESS私有化交易后的新动作——从重资产直营全面转向轻资产授权运营。

从顶着“美式性感”光环高调进入中国，到如今在甩卖中走向直营业务的谢幕，GUESS的中国故事已经走到了一个阶段性的结尾。仍值得关注的是，它的后半程将以什么样的姿势和形象重新开始？

2007年，GUESS通过中国香港全资子公司高调进驻北京西单大悦城、上海恒隆广场等核心商圈。

凭借标志性的美式复古风格、大胆性感的广告视觉与醒目的倒三角Logo，GUESS迅速在年轻消费者心中建立起“欧美潮牌”、“高级丹宁”的认知。200-1000元的定价介于快时尚与轻奢之间，对当时的中国消费者而言，购买GUESS不仅是买一条牛仔裤，更是一种身份认同与社交货币。

这支撑起GUESS在2015年至2019年间执行激进的“三年计划”，试图通过大规模开店重塑市占率，并将门店规模推向了250家的历史顶峰。

“以规模换市场”的传统策略很快遇到瓶颈。

大店直营模式下高昂的成本成为最直接的压力。早期重金投入的核心商圈店铺，在租金高企与客流分化的双重打击下承压严重。为了消化庞大的库存，GUESS频繁进入奥特莱斯渠道，“折扣常态化”直接刺破了品牌介于快时尚与轻奢之间的泡沫。

在过去20年里，GUESS坚持“全球一盘货”策略，订货周期长达半年。来自洛杉矶总部的决策系统将加州热销的性感、紧身剪裁平移到上海时，它只是风靡了一段时间。如今，不少中国消费者的偏好已经转向简约、松弛、无性别主义以及多元化，GUESS 所代表的“美式性感”叙事越来越不受青睐。

一位行业资深人士对此评价，“GUESS建立了一个以时尚性感、大胆营销和注重身材剪裁为特征的全球形象，这种美学让他们在西方成为标志性品牌。但如今中国市场转向了低调奢华、宽松廓形和简约基础款，一个完全相反的方向。”

最新财报显示，GUESS在2026财年第三季度单季营收7.91亿美元（约54亿元）。亚洲市场营收减少8%，经营利润率进一步下滑。

ABG创始人杰米·萨特尔（Jamie Salter）认为，GUESS的吸引力在于其“标志性的品牌传承以及遍布全球的授权网络”。因此，当ABG在今年1月拿下GUESS 51%的知识产权后，关闭中国直营门店成了顺理成章的“止损”动作。

GUESS的撤退，映照出留在牌桌上的快时尚巨头们的困境。

ZARA在过去几年里频频收缩战线，2026年来在中国市场连关7店，母公司Inditex集团将Bershka、Pull&Bear和Stradivarius等子品牌全线撤出中国。曾经快速拓店的H&M也在默默撤退，关闭了多家具有地标意义的旗舰店；而GAP和Forever 21则在经历了业绩泥潭后，接连易主，将中国市场的命运交给了本土运营商。

传统快时尚的中间地带似乎在塌陷。曾经依靠“款式平替+中等价位+黄金地段”的万能公式正在失效。

在中国市场，GUESS地位越来越尴尬。论上新速度和价格，它无法与ZARA、H&M等快时尚巨头抗衡，更面临极致供应链的本土品牌、电商白牌的强竞争。论设计和品牌故事，它又难以跻身真正的奢侈品阵营。

面对难度指数上升的市场环境，国际巨头们都需要为自己寻找更合适的生态位。

《天下网商》观察到，目前快时尚品牌的调整策略可以分为两类，一是向上突破，用奢侈品的逻辑重塑溢价；另一种是向下俯冲，用品牌授权的方式取得价值。

“向上”代表是以ZARA和H&M为代表的高端化与“店王”策略。

在关掉低效、重复的小店后，ZARA开始在上海、北京等核心城市开设超大面积的旗舰店，强调空间的艺术感与数字化体验。H&M同样如此，尽管母品牌深陷泥潭，但其高端产品线以及子品牌 COS、Arket 的成功，证明了快时尚品牌向上迁徙的可行性。在规模之外，通过竖立标杆，提升品牌价值感，向“轻奢”剧本靠拢。

“向下”策略的代表之一便是ABG在中国市场运营Forever21的极致周转模式。

它找来中国合作方唯品会持股的上海橙迪，将品牌打散、授权，通过极致的轻资产模式，让品牌快速渗入各个渠道。但随之而来的是Forever21如今在中国市场的新挑战，线上店铺真假难辨、品牌风格不统一，性价比仍在维持，品牌辨识度不断消失。杰米·萨特尔曾坦言，收购Forever 21“可能是犯下的最大错误”。

“中国市场不在乎你来自哪里，它只在乎你带来了什么。”上述行业资深人士表示，在中国持续取得成功的西方品牌，要么处于奢侈品金字塔的顶端，要么拥有独特且强功能性的品牌定位，如萨洛蒙、北面等，以至于本土竞争对手难以轻易复制他们。

如果跟随 ZARA 向上走，GUESS在中国市场需要彻底重构“美式性感”叙事，将牛仔心智提升到工艺品的高度；如果跟随 Forever 21“ 向下”走，ABG重新站回了它的舒适区，但最后GUESS的倒三角Logo或许会在各路代理商的仓库里逐渐褪色。

ABG为GUESS安排的中国剧本仍悬而未决。唯一确定的是，它将剥离重资产门店体系，寻找一个中国接盘方。

这种“卖商标”的轻资产生意，推动了ABG全球品牌组合年零售总额突破380亿美元。通过在上海设立亚太区总部，ABG也展现出了深耕中国市场、抓住“巨大增长机会”的野心。目前，其旗下的Champion交给了百丽时尚，Forever 21交给了唯品会持股的上海橙迪，Hunter则与宝尊电商成立了合资公司。

这一模式并非无往不利，将运营完全交由合作伙伴，虽然降低了ABG自身的资金和库存风险，但也极易导致品牌管控减弱、市场策略执行偏差。

在斐乐、萨洛蒙等运动品牌接连起飞的同时，ABG旗下锐步Reebok品牌却连续三年亏损，2025年上半年收入一度缩水21%。最近，Reebok在中国的运营方迎来更替，由中国香港联亚集团换成了新锐运动，后者也是安德玛儿童系列产品的中国操盘方。

Forever 21和Reebok的实例，都证明接盘方若只注重短期变现，品牌将面临价值被加速透支的风险。

那么，GUESS在中国市场还有机会吗？

答案在于是否找到合适的“中国合伙人”，并彻底重构品牌叙事。

同样主打性感的韩国快时尚品牌CHUU或许是一个积极案例。通过精准捕捉韩流文化影响下的Z世代审美需求，它将“性感”重新定义为“甜酷性感”，契合了当下年轻女性既渴望展现身材又追求独立个性的心理。配合高饱和度的色彩、极具视觉冲击力的门店设计以及在小红书、抖音等社交媒体上的高效传播，CHUU实现了对年轻圈层的快速渗透。

宝尊对GAP的改造则为GUESS提供了一份具有参考价值的实操指南。

接手GAP中国后，宝尊没有继续走“全球一盘货”的老路，而是提出了“Local for Local, China for China”的核心战略。利用自身IT优势，仅用10个月打通了GAP40多套复杂的系统。将本土供应链占比提升至70%，上新周期压缩至最短6周，并实现了爆款追单2周内到仓的“快反”能力。GAP重新挖掘品牌历史中与音乐、舞蹈相关的DNA，通过音乐快闪空间、改进2.5版本门店形象，强化“情感联结”。

GAP的本土化改造已经初见成效。宝尊电商2025年度第三季度财报显示，以GAP中国为核心资产的品牌管理业务连续多个季度高速增长，亏损同比大幅收窄87%。另外，GAP的销售毛利率和同店销售额都有提升，极有可能在服饰行业传统旺季第四季度迎来首次年度盈利。

随着中国直营业务谢幕，GUESS躺在ABG的棋盘上成为一件待价而沽的IP资产。

接下来能否在中国市场重新立足，关键在于它的品牌资产是被授权商作为短期利润的工具无情消耗，还是能像GAP那样，从品牌理念、组织系统和渠道拓展上经历刻骨的重塑。

客观而言，GUESS在中国深耕近20年，其在“牛仔”、“时尚”与“反叛”领域的品牌心智并未完全消亡。它缺少的或许不是知名度，而是新鲜感。同样不缺供应链，而是对本土情绪的敏锐洞察及吸引消费者的新锚点。

正如宝尊创始人仇文彬所说，国际品牌在中国的运营就像一杯“鸳鸯”——西方文化的咖啡需要与中国本土的茶以最合适的比例调配，才能泡出最好的味道。

文 | 天下网商，作者｜章航英

近日，上海青浦的一家GUESS奥特莱斯门店，打出了硕大的“1.5折”标签。门店内，昔日代表着洛杉矶阳光与高级丹宁的牛仔裤杂乱地堆叠在柜台上。消费者在断码的裤堆里翻找，收银台前排起了长队，有人为了买单足足等待了40分钟。

“我赶过来的时候已经被挑得差不多了，只剩下一些大码裤子和几件羽绒服，”一位在工作日下午赶来的消费者，以139元的价格“捡漏”到了一条原价千元的裙子。还有人一连在门店囤了5条牛仔裤。

进入中国市场近20年后，曾经头顶“美国时尚潮牌”光环的GUESS按下了直营业务撤退键。

日前，多位消费者收到GUESS官方发布的短信通知，告知“因经营模式调整，其在中国的线上线下店铺将在3月底前关闭。”据极海品牌监测数据，截至3月初，这家在2019年曾拥有约250家门店的品牌，在营门店仅剩17家。

但这或许只是“暂别”，GUESS并没有如过往一些快时尚品牌那样彻底退出中国，其母公司在Authentic Brands Group（以下简称“ABG”）接受中国商报记者采访时表示，此举并不意味着GUESS退出市场，而是将以“全新模式深耕中国市场”。

这场急促的告别背后，是母公司急于甩掉亚洲市场业绩拖累的包袱，也是全球零售巨头ABG今年1月完成对GUESS私有化交易后的新动作——从重资产直营全面转向轻资产授权运营。

从顶着“美式性感”光环高调进入中国，到如今在甩卖中走向直营业务的谢幕，GUESS的中国故事已经走到了一个阶段性的结尾。仍值得关注的是，它的后半程将以什么样的姿势和形象重新开始？

2007年，GUESS通过中国香港全资子公司高调进驻北京西单大悦城、上海恒隆广场等核心商圈。

凭借标志性的美式复古风格、大胆性感的广告视觉与醒目的倒三角Logo，GUESS迅速在年轻消费者心中建立起“欧美潮牌”、“高级丹宁”的认知。200-1000元的定价介于快时尚与轻奢之间，对当时的中国消费者而言，购买GUESS不仅是买一条牛仔裤，更是一种身份认同与社交货币。

这支撑起GUESS在2015年至2019年间执行激进的“三年计划”，试图通过大规模开店重塑市占率，并将门店规模推向了250家的历史顶峰。

“以规模换市场”的传统策略很快遇到瓶颈。

大店直营模式下高昂的成本成为最直接的压力。早期重金投入的核心商圈店铺，在租金高企与客流分化的双重打击下承压严重。为了消化庞大的库存，GUESS频繁进入奥特莱斯渠道，“折扣常态化”直接刺破了品牌介于快时尚与轻奢之间的泡沫。

在过去20年里，GUESS坚持“全球一盘货”策略，订货周期长达半年。来自洛杉矶总部的决策系统将加州热销的性感、紧身剪裁平移到上海时，它只是风靡了一段时间。如今，不少中国消费者的偏好已经转向简约、松弛、无性别主义以及多元化，GUESS 所代表的“美式性感”叙事越来越不受青睐。

一位行业资深人士对此评价，“GUESS建立了一个以时尚性感、大胆营销和注重身材剪裁为特征的全球形象，这种美学让他们在西方成为标志性品牌。但如今中国市场转向了低调奢华、宽松廓形和简约基础款，一个完全相反的方向。”

最新财报显示，GUESS在2026财年第三季度单季营收7.91亿美元（约54亿元）。亚洲市场营收减少8%，经营利润率进一步下滑。

ABG创始人杰米·萨特尔（Jamie Salter）认为，GUESS的吸引力在于其“标志性的品牌传承以及遍布全球的授权网络”。因此，当ABG在今年1月拿下GUESS 51%的知识产权后，关闭中国直营门店成了顺理成章的“止损”动作。

GUESS的撤退，映照出留在牌桌上的快时尚巨头们的困境。

ZARA在过去几年里频频收缩战线，2026年来在中国市场连关7店，母公司Inditex集团将Bershka、Pull&Bear和Stradivarius等子品牌全线撤出中国。曾经快速拓店的H&M也在默默撤退，关闭了多家具有地标意义的旗舰店；而GAP和Forever 21则在经历了业绩泥潭后，接连易主，将中国市场的命运交给了本土运营商。

传统快时尚的中间地带似乎在塌陷。曾经依靠“款式平替+中等价位+黄金地段”的万能公式正在失效。

在中国市场，GUESS地位越来越尴尬。论上新速度和价格，它无法与ZARA、H&M等快时尚巨头抗衡，更面临极致供应链的本土品牌、电商白牌的强竞争。论设计和品牌故事，它又难以跻身真正的奢侈品阵营。

面对难度指数上升的市场环境，国际巨头们都需要为自己寻找更合适的生态位。

《天下网商》观察到，目前快时尚品牌的调整策略可以分为两类，一是向上突破，用奢侈品的逻辑重塑溢价；另一种是向下俯冲，用品牌授权的方式取得价值。

“向上”代表是以ZARA和H&M为代表的高端化与“店王”策略。

在关掉低效、重复的小店后，ZARA开始在上海、北京等核心城市开设超大面积的旗舰店，强调空间的艺术感与数字化体验。H&M同样如此，尽管母品牌深陷泥潭，但其高端产品线以及子品牌 COS、Arket 的成功，证明了快时尚品牌向上迁徙的可行性。在规模之外，通过竖立标杆，提升品牌价值感，向“轻奢”剧本靠拢。

“向下”策略的代表之一便是ABG在中国市场运营Forever21的极致周转模式。

它找来中国合作方唯品会持股的上海橙迪，将品牌打散、授权，通过极致的轻资产模式，让品牌快速渗入各个渠道。但随之而来的是Forever21如今在中国市场的新挑战，线上店铺真假难辨、品牌风格不统一，性价比仍在维持，品牌辨识度不断消失。杰米·萨特尔曾坦言，收购Forever 21“可能是犯下的最大错误”。

“中国市场不在乎你来自哪里，它只在乎你带来了什么。”上述行业资深人士表示，在中国持续取得成功的西方品牌，要么处于奢侈品金字塔的顶端，要么拥有独特且强功能性的品牌定位，如萨洛蒙、北面等，以至于本土竞争对手难以轻易复制他们。

如果跟随 ZARA 向上走，GUESS在中国市场需要彻底重构“美式性感”叙事，将牛仔心智提升到工艺品的高度；如果跟随 Forever 21“ 向下”走，ABG重新站回了它的舒适区，但最后GUESS的倒三角Logo或许会在各路代理商的仓库里逐渐褪色。

ABG为GUESS安排的中国剧本仍悬而未决。唯一确定的是，它将剥离重资产门店体系，寻找一个中国接盘方。

这种“卖商标”的轻资产生意，推动了ABG全球品牌组合年零售总额突破380亿美元。通过在上海设立亚太区总部，ABG也展现出了深耕中国市场、抓住“巨大增长机会”的野心。目前，其旗下的Champion交给了百丽时尚，Forever 21交给了唯品会持股的上海橙迪，Hunter则与宝尊电商成立了合资公司。

这一模式并非无往不利，将运营完全交由合作伙伴，虽然降低了ABG自身的资金和库存风险，但也极易导致品牌管控减弱、市场策略执行偏差。

在斐乐、萨洛蒙等运动品牌接连起飞的同时，ABG旗下锐步Reebok品牌却连续三年亏损，2025年上半年收入一度缩水21%。最近，Reebok在中国的运营方迎来更替，由中国香港联亚集团换成了新锐运动，后者也是安德玛儿童系列产品的中国操盘方。

Forever 21和Reebok的实例，都证明接盘方若只注重短期变现，品牌将面临价值被加速透支的风险。

那么，GUESS在中国市场还有机会吗？

答案在于是否找到合适的“中国合伙人”，并彻底重构品牌叙事。

同样主打性感的韩国快时尚品牌CHUU或许是一个积极案例。通过精准捕捉韩流文化影响下的Z世代审美需求，它将“性感”重新定义为“甜酷性感”，契合了当下年轻女性既渴望展现身材又追求独立个性的心理。配合高饱和度的色彩、极具视觉冲击力的门店设计以及在小红书、抖音等社交媒体上的高效传播，CHUU实现了对年轻圈层的快速渗透。

宝尊对GAP的改造则为GUESS提供了一份具有参考价值的实操指南。

接手GAP中国后，宝尊没有继续走“全球一盘货”的老路，而是提出了“Local for Local, China for China”的核心战略。利用自身IT优势，仅用10个月打通了GAP40多套复杂的系统。将本土供应链占比提升至70%，上新周期压缩至最短6周，并实现了爆款追单2周内到仓的“快反”能力。GAP重新挖掘品牌历史中与音乐、舞蹈相关的DNA，通过音乐快闪空间、改进2.5版本门店形象，强化“情感联结”。

GAP的本土化改造已经初见成效。宝尊电商2025年度第三季度财报显示，以GAP中国为核心资产的品牌管理业务连续多个季度高速增长，亏损同比大幅收窄87%。另外，GAP的销售毛利率和同店销售额都有提升，极有可能在服饰行业传统旺季第四季度迎来首次年度盈利。

随着中国直营业务谢幕，GUESS躺在ABG的棋盘上成为一件待价而沽的IP资产。

接下来能否在中国市场重新立足，关键在于它的品牌资产是被授权商作为短期利润的工具无情消耗，还是能像GAP那样，从品牌理念、组织系统和渠道拓展上经历刻骨的重塑。

客观而言，GUESS在中国深耕近20年，其在“牛仔”、“时尚”与“反叛”领域的品牌心智并未完全消亡。它缺少的或许不是知名度，而是新鲜感。同样不缺供应链，而是对本土情绪的敏锐洞察及吸引消费者的新锚点。

正如宝尊创始人仇文彬所说，国际品牌在中国的运营就像一杯“鸳鸯”——西方文化的咖啡需要与中国本土的茶以最合适的比例调配，才能泡出最好的味道。

文 | 天下网商，作者｜章航英

近日，上海青浦的一家GUESS奥特莱斯门店，打出了硕大的“1.5折”标签。门店内，昔日代表着洛杉矶阳光与高级丹宁的牛仔裤杂乱地堆叠在柜台上。消费者在断码的裤堆里翻找，收银台前排起了长队，有人为了买单足足等待了40分钟。

“我赶过来的时候已经被挑得差不多了，只剩下一些大码裤子和几件羽绒服，”一位在工作日下午赶来的消费者，以139元的价格“捡漏”到了一条原价千元的裙子。还有人一连在门店囤了5条牛仔裤。

进入中国市场近20年后，曾经头顶“美国时尚潮牌”光环的GUESS按下了直营业务撤退键。

日前，多位消费者收到GUESS官方发布的短信通知，告知“因经营模式调整，其在中国的线上线下店铺将在3月底前关闭。”据极海品牌监测数据，截至3月初，这家在2019年曾拥有约250家门店的品牌，在营门店仅剩17家。

但这或许只是“暂别”，GUESS并没有如过往一些快时尚品牌那样彻底退出中国，其母公司在Authentic Brands Group（以下简称“ABG”）接受中国商报记者采访时表示，此举并不意味着GUESS退出市场，而是将以“全新模式深耕中国市场”。

这场急促的告别背后，是母公司急于甩掉亚洲市场业绩拖累的包袱，也是全球零售巨头ABG今年1月完成对GUESS私有化交易后的新动作——从重资产直营全面转向轻资产授权运营。

从顶着“美式性感”光环高调进入中国，到如今在甩卖中走向直营业务的谢幕，GUESS的中国故事已经走到了一个阶段性的结尾。仍值得关注的是，它的后半程将以什么样的姿势和形象重新开始？

2007年，GUESS通过中国香港全资子公司高调进驻北京西单大悦城、上海恒隆广场等核心商圈。

凭借标志性的美式复古风格、大胆性感的广告视觉与醒目的倒三角Logo，GUESS迅速在年轻消费者心中建立起“欧美潮牌”、“高级丹宁”的认知。200-1000元的定价介于快时尚与轻奢之间，对当时的中国消费者而言，购买GUESS不仅是买一条牛仔裤，更是一种身份认同与社交货币。

这支撑起GUESS在2015年至2019年间执行激进的“三年计划”，试图通过大规模开店重塑市占率，并将门店规模推向了250家的历史顶峰。

“以规模换市场”的传统策略很快遇到瓶颈。

大店直营模式下高昂的成本成为最直接的压力。早期重金投入的核心商圈店铺，在租金高企与客流分化的双重打击下承压严重。为了消化庞大的库存，GUESS频繁进入奥特莱斯渠道，“折扣常态化”直接刺破了品牌介于快时尚与轻奢之间的泡沫。

在过去20年里，GUESS坚持“全球一盘货”策略，订货周期长达半年。来自洛杉矶总部的决策系统将加州热销的性感、紧身剪裁平移到上海时，它只是风靡了一段时间。如今，不少中国消费者的偏好已经转向简约、松弛、无性别主义以及多元化，GUESS 所代表的“美式性感”叙事越来越不受青睐。

一位行业资深人士对此评价，“GUESS建立了一个以时尚性感、大胆营销和注重身材剪裁为特征的全球形象，这种美学让他们在西方成为标志性品牌。但如今中国市场转向了低调奢华、宽松廓形和简约基础款，一个完全相反的方向。”

最新财报显示，GUESS在2026财年第三季度单季营收7.91亿美元（约54亿元）。亚洲市场营收减少8%，经营利润率进一步下滑。

ABG创始人杰米·萨特尔（Jamie Salter）认为，GUESS的吸引力在于其“标志性的品牌传承以及遍布全球的授权网络”。因此，当ABG在今年1月拿下GUESS 51%的知识产权后，关闭中国直营门店成了顺理成章的“止损”动作。

GUESS的撤退，映照出留在牌桌上的快时尚巨头们的困境。

ZARA在过去几年里频频收缩战线，2026年来在中国市场连关7店，母公司Inditex集团将Bershka、Pull&Bear和Stradivarius等子品牌全线撤出中国。曾经快速拓店的H&M也在默默撤退，关闭了多家具有地标意义的旗舰店；而GAP和Forever 21则在经历了业绩泥潭后，接连易主，将中国市场的命运交给了本土运营商。

传统快时尚的中间地带似乎在塌陷。曾经依靠“款式平替+中等价位+黄金地段”的万能公式正在失效。

在中国市场，GUESS地位越来越尴尬。论上新速度和价格，它无法与ZARA、H&M等快时尚巨头抗衡，更面临极致供应链的本土品牌、电商白牌的强竞争。论设计和品牌故事，它又难以跻身真正的奢侈品阵营。

面对难度指数上升的市场环境，国际巨头们都需要为自己寻找更合适的生态位。

《天下网商》观察到，目前快时尚品牌的调整策略可以分为两类，一是向上突破，用奢侈品的逻辑重塑溢价；另一种是向下俯冲，用品牌授权的方式取得价值。

“向上”代表是以ZARA和H&M为代表的高端化与“店王”策略。

在关掉低效、重复的小店后，ZARA开始在上海、北京等核心城市开设超大面积的旗舰店，强调空间的艺术感与数字化体验。H&M同样如此，尽管母品牌深陷泥潭，但其高端产品线以及子品牌 COS、Arket 的成功，证明了快时尚品牌向上迁徙的可行性。在规模之外，通过竖立标杆，提升品牌价值感，向“轻奢”剧本靠拢。

“向下”策略的代表之一便是ABG在中国市场运营Forever21的极致周转模式。

它找来中国合作方唯品会持股的上海橙迪，将品牌打散、授权，通过极致的轻资产模式，让品牌快速渗入各个渠道。但随之而来的是Forever21如今在中国市场的新挑战，线上店铺真假难辨、品牌风格不统一，性价比仍在维持，品牌辨识度不断消失。杰米·萨特尔曾坦言，收购Forever 21“可能是犯下的最大错误”。

“中国市场不在乎你来自哪里，它只在乎你带来了什么。”上述行业资深人士表示，在中国持续取得成功的西方品牌，要么处于奢侈品金字塔的顶端，要么拥有独特且强功能性的品牌定位，如萨洛蒙、北面等，以至于本土竞争对手难以轻易复制他们。

如果跟随 ZARA 向上走，GUESS在中国市场需要彻底重构“美式性感”叙事，将牛仔心智提升到工艺品的高度；如果跟随 Forever 21“ 向下”走，ABG重新站回了它的舒适区，但最后GUESS的倒三角Logo或许会在各路代理商的仓库里逐渐褪色。

ABG为GUESS安排的中国剧本仍悬而未决。唯一确定的是，它将剥离重资产门店体系，寻找一个中国接盘方。

这种“卖商标”的轻资产生意，推动了ABG全球品牌组合年零售总额突破380亿美元。通过在上海设立亚太区总部，ABG也展现出了深耕中国市场、抓住“巨大增长机会”的野心。目前，其旗下的Champion交给了百丽时尚，Forever 21交给了唯品会持股的上海橙迪，Hunter则与宝尊电商成立了合资公司。

这一模式并非无往不利，将运营完全交由合作伙伴，虽然降低了ABG自身的资金和库存风险，但也极易导致品牌管控减弱、市场策略执行偏差。

在斐乐、萨洛蒙等运动品牌接连起飞的同时，ABG旗下锐步Reebok品牌却连续三年亏损，2025年上半年收入一度缩水21%。最近，Reebok在中国的运营方迎来更替，由中国香港联亚集团换成了新锐运动，后者也是安德玛儿童系列产品的中国操盘方。

Forever 21和Reebok的实例，都证明接盘方若只注重短期变现，品牌将面临价值被加速透支的风险。

那么，GUESS在中国市场还有机会吗？

答案在于是否找到合适的“中国合伙人”，并彻底重构品牌叙事。

同样主打性感的韩国快时尚品牌CHUU或许是一个积极案例。通过精准捕捉韩流文化影响下的Z世代审美需求，它将“性感”重新定义为“甜酷性感”，契合了当下年轻女性既渴望展现身材又追求独立个性的心理。配合高饱和度的色彩、极具视觉冲击力的门店设计以及在小红书、抖音等社交媒体上的高效传播，CHUU实现了对年轻圈层的快速渗透。

宝尊对GAP的改造则为GUESS提供了一份具有参考价值的实操指南。

接手GAP中国后，宝尊没有继续走“全球一盘货”的老路，而是提出了“Local for Local, China for China”的核心战略。利用自身IT优势，仅用10个月打通了GAP40多套复杂的系统。将本土供应链占比提升至70%，上新周期压缩至最短6周，并实现了爆款追单2周内到仓的“快反”能力。GAP重新挖掘品牌历史中与音乐、舞蹈相关的DNA，通过音乐快闪空间、改进2.5版本门店形象，强化“情感联结”。

GAP的本土化改造已经初见成效。宝尊电商2025年度第三季度财报显示，以GAP中国为核心资产的品牌管理业务连续多个季度高速增长，亏损同比大幅收窄87%。另外，GAP的销售毛利率和同店销售额都有提升，极有可能在服饰行业传统旺季第四季度迎来首次年度盈利。

随着中国直营业务谢幕，GUESS躺在ABG的棋盘上成为一件待价而沽的IP资产。

接下来能否在中国市场重新立足，关键在于它的品牌资产是被授权商作为短期利润的工具无情消耗，还是能像GAP那样，从品牌理念、组织系统和渠道拓展上经历刻骨的重塑。

客观而言，GUESS在中国深耕近20年，其在“牛仔”、“时尚”与“反叛”领域的品牌心智并未完全消亡。它缺少的或许不是知名度，而是新鲜感。同样不缺供应链，而是对本土情绪的敏锐洞察及吸引消费者的新锚点。

正如宝尊创始人仇文彬所说，国际品牌在中国的运营就像一杯“鸳鸯”——西方文化的咖啡需要与中国本土的茶以最合适的比例调配，才能泡出最好的味道。

文 | 天下网商，作者｜章航英

近日，上海青浦的一家GUESS奥特莱斯门店，打出了硕大的“1.5折”标签。门店内，昔日代表着洛杉矶阳光与高级丹宁的牛仔裤杂乱地堆叠在柜台上。消费者在断码的裤堆里翻找，收银台前排起了长队，有人为了买单足足等待了40分钟。

“我赶过来的时候已经被挑得差不多了，只剩下一些大码裤子和几件羽绒服，”一位在工作日下午赶来的消费者，以139元的价格“捡漏”到了一条原价千元的裙子。还有人一连在门店囤了5条牛仔裤。

进入中国市场近20年后，曾经头顶“美国时尚潮牌”光环的GUESS按下了直营业务撤退键。

日前，多位消费者收到GUESS官方发布的短信通知，告知“因经营模式调整，其在中国的线上线下店铺将在3月底前关闭。”据极海品牌监测数据，截至3月初，这家在2019年曾拥有约250家门店的品牌，在营门店仅剩17家。

但这或许只是“暂别”，GUESS并没有如过往一些快时尚品牌那样彻底退出中国，其母公司在Authentic Brands Group（以下简称“ABG”）接受中国商报记者采访时表示，此举并不意味着GUESS退出市场，而是将以“全新模式深耕中国市场”。

这场急促的告别背后，是母公司急于甩掉亚洲市场业绩拖累的包袱，也是全球零售巨头ABG今年1月完成对GUESS私有化交易后的新动作——从重资产直营全面转向轻资产授权运营。

从顶着“美式性感”光环高调进入中国，到如今在甩卖中走向直营业务的谢幕，GUESS的中国故事已经走到了一个阶段性的结尾。仍值得关注的是，它的后半程将以什么样的姿势和形象重新开始？

2007年，GUESS通过中国香港全资子公司高调进驻北京西单大悦城、上海恒隆广场等核心商圈。

凭借标志性的美式复古风格、大胆性感的广告视觉与醒目的倒三角Logo，GUESS迅速在年轻消费者心中建立起“欧美潮牌”、“高级丹宁”的认知。200-1000元的定价介于快时尚与轻奢之间，对当时的中国消费者而言，购买GUESS不仅是买一条牛仔裤，更是一种身份认同与社交货币。

这支撑起GUESS在2015年至2019年间执行激进的“三年计划”，试图通过大规模开店重塑市占率，并将门店规模推向了250家的历史顶峰。

“以规模换市场”的传统策略很快遇到瓶颈。

大店直营模式下高昂的成本成为最直接的压力。早期重金投入的核心商圈店铺，在租金高企与客流分化的双重打击下承压严重。为了消化庞大的库存，GUESS频繁进入奥特莱斯渠道，“折扣常态化”直接刺破了品牌介于快时尚与轻奢之间的泡沫。

在过去20年里，GUESS坚持“全球一盘货”策略，订货周期长达半年。来自洛杉矶总部的决策系统将加州热销的性感、紧身剪裁平移到上海时，它只是风靡了一段时间。如今，不少中国消费者的偏好已经转向简约、松弛、无性别主义以及多元化，GUESS 所代表的“美式性感”叙事越来越不受青睐。

一位行业资深人士对此评价，“GUESS建立了一个以时尚性感、大胆营销和注重身材剪裁为特征的全球形象，这种美学让他们在西方成为标志性品牌。但如今中国市场转向了低调奢华、宽松廓形和简约基础款，一个完全相反的方向。”

最新财报显示，GUESS在2026财年第三季度单季营收7.91亿美元（约54亿元）。亚洲市场营收减少8%，经营利润率进一步下滑。

ABG创始人杰米·萨特尔（Jamie Salter）认为，GUESS的吸引力在于其“标志性的品牌传承以及遍布全球的授权网络”。因此，当ABG在今年1月拿下GUESS 51%的知识产权后，关闭中国直营门店成了顺理成章的“止损”动作。

GUESS的撤退，映照出留在牌桌上的快时尚巨头们的困境。

ZARA在过去几年里频频收缩战线，2026年来在中国市场连关7店，母公司Inditex集团将Bershka、Pull&Bear和Stradivarius等子品牌全线撤出中国。曾经快速拓店的H&M也在默默撤退，关闭了多家具有地标意义的旗舰店；而GAP和Forever 21则在经历了业绩泥潭后，接连易主，将中国市场的命运交给了本土运营商。

传统快时尚的中间地带似乎在塌陷。曾经依靠“款式平替+中等价位+黄金地段”的万能公式正在失效。

在中国市场，GUESS地位越来越尴尬。论上新速度和价格，它无法与ZARA、H&M等快时尚巨头抗衡，更面临极致供应链的本土品牌、电商白牌的强竞争。论设计和品牌故事，它又难以跻身真正的奢侈品阵营。

面对难度指数上升的市场环境，国际巨头们都需要为自己寻找更合适的生态位。

《天下网商》观察到，目前快时尚品牌的调整策略可以分为两类，一是向上突破，用奢侈品的逻辑重塑溢价；另一种是向下俯冲，用品牌授权的方式取得价值。

“向上”代表是以ZARA和H&M为代表的高端化与“店王”策略。

在关掉低效、重复的小店后，ZARA开始在上海、北京等核心城市开设超大面积的旗舰店，强调空间的艺术感与数字化体验。H&M同样如此，尽管母品牌深陷泥潭，但其高端产品线以及子品牌 COS、Arket 的成功，证明了快时尚品牌向上迁徙的可行性。在规模之外，通过竖立标杆，提升品牌价值感，向“轻奢”剧本靠拢。

“向下”策略的代表之一便是ABG在中国市场运营Forever21的极致周转模式。

它找来中国合作方唯品会持股的上海橙迪，将品牌打散、授权，通过极致的轻资产模式，让品牌快速渗入各个渠道。但随之而来的是Forever21如今在中国市场的新挑战，线上店铺真假难辨、品牌风格不统一，性价比仍在维持，品牌辨识度不断消失。杰米·萨特尔曾坦言，收购Forever 21“可能是犯下的最大错误”。

“中国市场不在乎你来自哪里，它只在乎你带来了什么。”上述行业资深人士表示，在中国持续取得成功的西方品牌，要么处于奢侈品金字塔的顶端，要么拥有独特且强功能性的品牌定位，如萨洛蒙、北面等，以至于本土竞争对手难以轻易复制他们。

如果跟随 ZARA 向上走，GUESS在中国市场需要彻底重构“美式性感”叙事，将牛仔心智提升到工艺品的高度；如果跟随 Forever 21“ 向下”走，ABG重新站回了它的舒适区，但最后GUESS的倒三角Logo或许会在各路代理商的仓库里逐渐褪色。

ABG为GUESS安排的中国剧本仍悬而未决。唯一确定的是，它将剥离重资产门店体系，寻找一个中国接盘方。

这种“卖商标”的轻资产生意，推动了ABG全球品牌组合年零售总额突破380亿美元。通过在上海设立亚太区总部，ABG也展现出了深耕中国市场、抓住“巨大增长机会”的野心。目前，其旗下的Champion交给了百丽时尚，Forever 21交给了唯品会持股的上海橙迪，Hunter则与宝尊电商成立了合资公司。

这一模式并非无往不利，将运营完全交由合作伙伴，虽然降低了ABG自身的资金和库存风险，但也极易导致品牌管控减弱、市场策略执行偏差。

在斐乐、萨洛蒙等运动品牌接连起飞的同时，ABG旗下锐步Reebok品牌却连续三年亏损，2025年上半年收入一度缩水21%。最近，Reebok在中国的运营方迎来更替，由中国香港联亚集团换成了新锐运动，后者也是安德玛儿童系列产品的中国操盘方。

Forever 21和Reebok的实例，都证明接盘方若只注重短期变现，品牌将面临价值被加速透支的风险。

那么，GUESS在中国市场还有机会吗？

答案在于是否找到合适的“中国合伙人”，并彻底重构品牌叙事。

同样主打性感的韩国快时尚品牌CHUU或许是一个积极案例。通过精准捕捉韩流文化影响下的Z世代审美需求，它将“性感”重新定义为“甜酷性感”，契合了当下年轻女性既渴望展现身材又追求独立个性的心理。配合高饱和度的色彩、极具视觉冲击力的门店设计以及在小红书、抖音等社交媒体上的高效传播，CHUU实现了对年轻圈层的快速渗透。

宝尊对GAP的改造则为GUESS提供了一份具有参考价值的实操指南。

接手GAP中国后，宝尊没有继续走“全球一盘货”的老路，而是提出了“Local for Local, China for China”的核心战略。利用自身IT优势，仅用10个月打通了GAP40多套复杂的系统。将本土供应链占比提升至70%，上新周期压缩至最短6周，并实现了爆款追单2周内到仓的“快反”能力。GAP重新挖掘品牌历史中与音乐、舞蹈相关的DNA，通过音乐快闪空间、改进2.5版本门店形象，强化“情感联结”。

GAP的本土化改造已经初见成效。宝尊电商2025年度第三季度财报显示，以GAP中国为核心资产的品牌管理业务连续多个季度高速增长，亏损同比大幅收窄87%。另外，GAP的销售毛利率和同店销售额都有提升，极有可能在服饰行业传统旺季第四季度迎来首次年度盈利。

随着中国直营业务谢幕，GUESS躺在ABG的棋盘上成为一件待价而沽的IP资产。

接下来能否在中国市场重新立足，关键在于它的品牌资产是被授权商作为短期利润的工具无情消耗，还是能像GAP那样，从品牌理念、组织系统和渠道拓展上经历刻骨的重塑。

客观而言，GUESS在中国深耕近20年，其在“牛仔”、“时尚”与“反叛”领域的品牌心智并未完全消亡。它缺少的或许不是知名度，而是新鲜感。同样不缺供应链，而是对本土情绪的敏锐洞察及吸引消费者的新锚点。

正如宝尊创始人仇文彬所说，国际品牌在中国的运营就像一杯“鸳鸯”——西方文化的咖啡需要与中国本土的茶以最合适的比例调配，才能泡出最好的味道。