文 | OliverWyman奥纬咨询

过去二十年，很多传统商超的增长，来自两股时代力量的托举：一是城市化进程带来的开店空间与规模扩张，二是渠道地位带来的话语权收益——进场费、条码费、陈列费、促销资源，长期构成利润的重要来源。

但当电商把“标品低价+丰富度”打到极致，消费者进入更理性的“买方时代”，线下商超赖以生存的那套“以场为核心”的运营逻辑，也就失去了抓手。转型成了生死题。

误区在于，很多人把这场转型理解成“学习某种爆红模式”，比如调改、胖改、会员店、硬折扣……但真正的分水岭在于是否有能力把商业模式从“以价换量、以费养利”，切换到“以货盘和服务赢心智、以前台毛利和效率养利润”。

与其称之为调改升级，我们更倾向于将其称之为“自我重建”。前者往往止步于“皮相”的装修与陈列，后者则是对利润来源、组织习惯与商品逻辑的“骨相”重塑。

今天线下零售的分化，表面上看是“大卖场不行了，会员店和折扣店火了”的业态更替，本质上，是所有零售商被迫重新回答同一个问题：你的消费者究竟是谁，为什么他们还要花时间走进你的店里？

基于对主要商超玩家的复盘和分析，我们认为，市场已经分裂为三种截然不同的价值锚点：一类拼极致效率，一类拼体验升级，一类拼长期关系。零售商转型，首先要选定战场。不同的战场，意味着完全不同的能力模型。

硬折扣店走的是效率极限路线：以“精简商品+极致性价比”为核心，剔除冗余包装与品牌溢价，聚焦民生刚需品类。

奥乐齐在中国市场的演化，是一个典型样本——更少的SKU、更高比例的自有品牌、围绕社区的高周转运营。它在中国跑通了一种极具本土参考价值的定位——低价但不廉价。折扣，但保留中高端品质感。

旗舰店或胖改店走的是体验价值路线：通过强化生鲜现制、熟食加工、服务细节和空间设计，把门店从“卖货场所”转变为一种生活场景。

这是目前国内传统商超（如永辉、步步高）转型最密集的赛道，其精神图腾是“胖东来”。以永辉郑州信万广场店为例，在引入调改后，日销峰值从15万元跃升至180万元。胖改后的门店变成了一个有烟火气的家庭休闲第三空间。

会员店则选择用排他性建立长期关系：主打“精选商品+专属权益+圈层认同”，通过付费会员制筛选高价值客群，精练SKU（多为独家定制、大包装或进口商品），并通过直采、规模锁单与自有品牌体系构建稳定而高效的供应链能力。山姆和开市客（Costco）是这条赛道的霸主——消费者购物被升级成了一种长期关系

选战场解决的是“去哪打”。核心能力重塑，解决的是更残酷的问题：还能不能在新战场上活下来。

过去很长一段时间，中国商超的核心能力长期错位——话语权掌握在招商手中，而非回归商品本身。谁给的进场费高，谁能承担更多促销资源，谁就能上更好的货架位置。

但当渠道红利消失、价格全面透明，这套能力体系开始反噬自身：采购员更像“收费管理员”，而不是商品负责人。卖场看起来很满，但真正打动消费者的东西却越来越少。

在新的竞争环境下，零售商必须完成一次彻底的能力换血——从“以费养利”，回到“以商品和效率养利”。

基于奥纬咨询的转型框架，以及对多家头部零售商的实战复盘，我们认为，零售商必须重建以下四大核心能力。

很多零售商在转型时陷入了一个致命误区：把精简等同于砍SKU。看到山姆只有4000个SKU，就大笔一挥砍掉一半商品，结果消费者进店发现“这也买不到，那也买不到”，客流崩塌。

真正的商品变革，核心在于“宽类窄品”的结构重塑。

“宽类”意味着你的品类覆盖必须足够宽，要顺着消费者的“决策树”生长。以衣物清洁品为例，传统卖场往往是一整排同质化洗衣液，SKU很多，但信息密度极低。

而真正的宽类，至少要覆盖三个关键分支，往全场景靠拢：

宽类的意义只有一个：不丢客。如果缺了某一个关键枝杈，消费者就会迅速判断你货不全，转而去线上补齐。

但在保证宽类的前提下，真正考验零售商判断力的，是另一半：“窄品”。

在同一个细分点上，覆盖少数几个主流品牌与具备话题度的潮流品牌，同时搭配一个具有价格优势的自有品牌——已经足够支撑消费者决策。

窄品的本质，是以克制的选择换取更高的效率。永辉调改店将SKU从2万+砍到8000+，砍掉的不是品类，而是那些无效的重复选择。

在旧逻辑里，自有品牌几乎等同于“低质低价”。看到大牌什么卖得好，就找工厂仿一个，便宜两块钱上架。这种贴牌模仿，在今天难以奏效。

在新的竞争环境下，自有品牌必须承担价值主张的重任，进化为具备差异化竞争力的独家产品。

奥纬咨询在实战中强调一个原则：自有品牌真正的竞争力，来自产品定义权。

以酸奶为例，成熟的路径往往是三步走：

第一步，理解爆品逻辑，借助已被验证的需求进入赛道；热门品类之所以成为爆品，本身已经验证了需求，如希腊酸奶的高蛋白与浓稠口感。

第二步，结合自身客群做结构性优化。家庭客群切大规格早餐场景，年轻客群强化低糖低脂标签，也可以通过小包装、口味创新，适配即时消费场景。

第三步，深入供应链，参与产品定义。自有品牌一旦进入“产品共创”阶段——参与原料选择、工艺标准与成本拆解，它就不再只是价格工具，而成为零售商能力的体现——让消费者意识到：“这个东西，只有在你这里才能买到。”

当这种认知建立起来，自有品牌才真正成为复购的护城河。

传统促销往往依赖供应商的资源投入，导致价格忽高忽低。转型期，零售商需要掌握差异化定价的能力。

在奥纬的品类角色方法论和实操中，定价策略围绕角色展开：

引流品：决定消费者是否愿意为你专门跑一趟；

常规品：保障日常复购与基本需求覆盖；

补充品：丰富篮子，提高客单；

冲动品：承担更高毛利，刺激即时购买。

引流品（如生鲜、可乐、低温奶等高频、刚需商品），必须实施每日低价（EDLP）。哪怕毛利极低，也要把它作为流量诱饵，建立“这家店真便宜”的心智。

常规品类则推行动态调价：结合促销档期与库存情况灵活调整，通过折扣刺激提升转化，避免持续低价对毛利的侵蚀。

定价的艺术在于：用引流品把人带进来，再通过宽类窄品的结构，让消费者完成更高价值的购买。

这是转型中最痛苦、也最核心的一步：从依赖“后台毛利”转向驱动“前台毛利”。

过去，零售商习惯了向供应商收取进场费、条码费、节庆费。这导致采购员异化为收租公，背离了买手的本职：供应商被迫抬高供货价，价格和前台毛利失真；零售商丧失了对商品的真正选择权，商品在消费者面前失去竞争力。

真正的转型，必然伴随着一次艰难的“断奶”——从后台毛利转向前台毛利。其中最具代表性的做法，是转“裸价直采”，拿回对商品的决定权，让终端销售表现成为零售商和品牌方共同的目标。

在实操层面，常见抓手包括：取消进场费等后台收费；缩短账期，甚至采用现金采购；在部分品类试点买断制，减少退货依赖。

零售商用更确定的采购承诺和更高的运营效率，换取供应商更具竞争力的供货底价。在永辉调改等实践中，这些尝试被系统推进。

永辉在2025年供应商大会上提出，将砍掉约60%的中间商，直接对接约200家核心供应商，目标降低约15%的采购成本。这15%的空间，部分用于让利消费者，部分形成更健康的前台毛利。

在部分传统商超中，后台毛利在综合毛利结构中的占比，曾一度超过30%。

为了扭转这一局面，一些企业采取了以下转型路径：

一是先从品牌性不强、消费者尝新意愿强的品类（比如零食）入手试点。

二是与头部品牌建立更紧密合作，减少低周转白牌，并通过提供一定的账期支持（例如月结转半月结或现金采购、供应商借款等），向供应商让利。

零售转型，无法靠零售商单打独斗完成。但这场重建首先考验的是零售商自身。

对零售商来说，最大的风险是误以为模式可以被复制。胖改背后是供应链能力与组织机制的支撑，硬折扣依赖的是极致效率与规模协同，会员制更需要稳定的客群密度与选品能力。这些模式之所以成立，是因为它们与所在区域的消费结构、客群特征和组织能力高度匹配。

零售商真正需要思考的不是学哪一种形态，而是：在自己的城市层级、客群结构与资源禀赋下，商品结构、运营节奏与组织机制如何重新匹配。

体系化转型不是某个品类或某家门店的突破，而是重塑公司整体能力结构。它必然伴随着组织重构、考核机制调整，以及对短期利润波动的心理准备。重做一家零售公司，从来不是一场漂亮的改造工程。更多时候，它是苦活、累活，需要“结硬寨、打呆仗”——阵痛在所难免。

而在零售商完成内部能力重建的同时，其与品牌方关系也随之发生变化。

过去的渠道型零售，本质上是一种零和博弈：零售商通过后台费用获利，品牌方通过渠道换曝光，最终成本被层层转嫁给消费者。

对于品牌方而言，当转型走向“以商品和效率为中心”，品牌需要借助自身优势成为零售商的品类合伙人：基于自身洞察，与零售商共创品类发展规划和新品开发，包括细分品类、商品组合、价格带结构与促销节奏，而不只是单品销量。谁能精准定义需求，谁就能率先占据消费者心智。

零售重建的终局，并不是单方更强，而是零售商与品牌方从费用博弈，走向效率共建的双赢。

文 | OliverWyman奥纬咨询

过去二十年，很多传统商超的增长，来自两股时代力量的托举：一是城市化进程带来的开店空间与规模扩张，二是渠道地位带来的话语权收益——进场费、条码费、陈列费、促销资源，长期构成利润的重要来源。

但当电商把“标品低价+丰富度”打到极致，消费者进入更理性的“买方时代”，线下商超赖以生存的那套“以场为核心”的运营逻辑，也就失去了抓手。转型成了生死题。

误区在于，很多人把这场转型理解成“学习某种爆红模式”，比如调改、胖改、会员店、硬折扣……但真正的分水岭在于是否有能力把商业模式从“以价换量、以费养利”，切换到“以货盘和服务赢心智、以前台毛利和效率养利润”。

与其称之为调改升级，我们更倾向于将其称之为“自我重建”。前者往往止步于“皮相”的装修与陈列，后者则是对利润来源、组织习惯与商品逻辑的“骨相”重塑。

今天线下零售的分化，表面上看是“大卖场不行了，会员店和折扣店火了”的业态更替，本质上，是所有零售商被迫重新回答同一个问题：你的消费者究竟是谁，为什么他们还要花时间走进你的店里？

基于对主要商超玩家的复盘和分析，我们认为，市场已经分裂为三种截然不同的价值锚点：一类拼极致效率，一类拼体验升级，一类拼长期关系。零售商转型，首先要选定战场。不同的战场，意味着完全不同的能力模型。

硬折扣店走的是效率极限路线：以“精简商品+极致性价比”为核心，剔除冗余包装与品牌溢价，聚焦民生刚需品类。

奥乐齐在中国市场的演化，是一个典型样本——更少的SKU、更高比例的自有品牌、围绕社区的高周转运营。它在中国跑通了一种极具本土参考价值的定位——低价但不廉价。折扣，但保留中高端品质感。

旗舰店或胖改店走的是体验价值路线：通过强化生鲜现制、熟食加工、服务细节和空间设计，把门店从“卖货场所”转变为一种生活场景。

这是目前国内传统商超（如永辉、步步高）转型最密集的赛道，其精神图腾是“胖东来”。以永辉郑州信万广场店为例，在引入调改后，日销峰值从15万元跃升至180万元。胖改后的门店变成了一个有烟火气的家庭休闲第三空间。

会员店则选择用排他性建立长期关系：主打“精选商品+专属权益+圈层认同”，通过付费会员制筛选高价值客群，精练SKU（多为独家定制、大包装或进口商品），并通过直采、规模锁单与自有品牌体系构建稳定而高效的供应链能力。山姆和开市客（Costco）是这条赛道的霸主——消费者购物被升级成了一种长期关系

选战场解决的是“去哪打”。核心能力重塑，解决的是更残酷的问题：还能不能在新战场上活下来。

过去很长一段时间，中国商超的核心能力长期错位——话语权掌握在招商手中，而非回归商品本身。谁给的进场费高，谁能承担更多促销资源，谁就能上更好的货架位置。

但当渠道红利消失、价格全面透明，这套能力体系开始反噬自身：采购员更像“收费管理员”，而不是商品负责人。卖场看起来很满，但真正打动消费者的东西却越来越少。

在新的竞争环境下，零售商必须完成一次彻底的能力换血——从“以费养利”，回到“以商品和效率养利”。

基于奥纬咨询的转型框架，以及对多家头部零售商的实战复盘，我们认为，零售商必须重建以下四大核心能力。

很多零售商在转型时陷入了一个致命误区：把精简等同于砍SKU。看到山姆只有4000个SKU，就大笔一挥砍掉一半商品，结果消费者进店发现“这也买不到，那也买不到”，客流崩塌。

真正的商品变革，核心在于“宽类窄品”的结构重塑。

“宽类”意味着你的品类覆盖必须足够宽，要顺着消费者的“决策树”生长。以衣物清洁品为例，传统卖场往往是一整排同质化洗衣液，SKU很多，但信息密度极低。

而真正的宽类，至少要覆盖三个关键分支，往全场景靠拢：

宽类的意义只有一个：不丢客。如果缺了某一个关键枝杈，消费者就会迅速判断你货不全，转而去线上补齐。

但在保证宽类的前提下，真正考验零售商判断力的，是另一半：“窄品”。

在同一个细分点上，覆盖少数几个主流品牌与具备话题度的潮流品牌，同时搭配一个具有价格优势的自有品牌——已经足够支撑消费者决策。

窄品的本质，是以克制的选择换取更高的效率。永辉调改店将SKU从2万+砍到8000+，砍掉的不是品类，而是那些无效的重复选择。

在旧逻辑里，自有品牌几乎等同于“低质低价”。看到大牌什么卖得好，就找工厂仿一个，便宜两块钱上架。这种贴牌模仿，在今天难以奏效。

在新的竞争环境下，自有品牌必须承担价值主张的重任，进化为具备差异化竞争力的独家产品。

奥纬咨询在实战中强调一个原则：自有品牌真正的竞争力，来自产品定义权。

以酸奶为例，成熟的路径往往是三步走：

第一步，理解爆品逻辑，借助已被验证的需求进入赛道；热门品类之所以成为爆品，本身已经验证了需求，如希腊酸奶的高蛋白与浓稠口感。

第二步，结合自身客群做结构性优化。家庭客群切大规格早餐场景，年轻客群强化低糖低脂标签，也可以通过小包装、口味创新，适配即时消费场景。

第三步，深入供应链，参与产品定义。自有品牌一旦进入“产品共创”阶段——参与原料选择、工艺标准与成本拆解，它就不再只是价格工具，而成为零售商能力的体现——让消费者意识到：“这个东西，只有在你这里才能买到。”

当这种认知建立起来，自有品牌才真正成为复购的护城河。

传统促销往往依赖供应商的资源投入，导致价格忽高忽低。转型期，零售商需要掌握差异化定价的能力。

在奥纬的品类角色方法论和实操中，定价策略围绕角色展开：

引流品：决定消费者是否愿意为你专门跑一趟；

常规品：保障日常复购与基本需求覆盖；

补充品：丰富篮子，提高客单；

冲动品：承担更高毛利，刺激即时购买。

引流品（如生鲜、可乐、低温奶等高频、刚需商品），必须实施每日低价（EDLP）。哪怕毛利极低，也要把它作为流量诱饵，建立“这家店真便宜”的心智。

常规品类则推行动态调价：结合促销档期与库存情况灵活调整，通过折扣刺激提升转化，避免持续低价对毛利的侵蚀。

定价的艺术在于：用引流品把人带进来，再通过宽类窄品的结构，让消费者完成更高价值的购买。

这是转型中最痛苦、也最核心的一步：从依赖“后台毛利”转向驱动“前台毛利”。

过去，零售商习惯了向供应商收取进场费、条码费、节庆费。这导致采购员异化为收租公，背离了买手的本职：供应商被迫抬高供货价，价格和前台毛利失真；零售商丧失了对商品的真正选择权，商品在消费者面前失去竞争力。

真正的转型，必然伴随着一次艰难的“断奶”——从后台毛利转向前台毛利。其中最具代表性的做法，是转“裸价直采”，拿回对商品的决定权，让终端销售表现成为零售商和品牌方共同的目标。

在实操层面，常见抓手包括：取消进场费等后台收费；缩短账期，甚至采用现金采购；在部分品类试点买断制，减少退货依赖。

零售商用更确定的采购承诺和更高的运营效率，换取供应商更具竞争力的供货底价。在永辉调改等实践中，这些尝试被系统推进。

永辉在2025年供应商大会上提出，将砍掉约60%的中间商，直接对接约200家核心供应商，目标降低约15%的采购成本。这15%的空间，部分用于让利消费者，部分形成更健康的前台毛利。

在部分传统商超中，后台毛利在综合毛利结构中的占比，曾一度超过30%。

为了扭转这一局面，一些企业采取了以下转型路径：

一是先从品牌性不强、消费者尝新意愿强的品类（比如零食）入手试点。

二是与头部品牌建立更紧密合作，减少低周转白牌，并通过提供一定的账期支持（例如月结转半月结或现金采购、供应商借款等），向供应商让利。

零售转型，无法靠零售商单打独斗完成。但这场重建首先考验的是零售商自身。

对零售商来说，最大的风险是误以为模式可以被复制。胖改背后是供应链能力与组织机制的支撑，硬折扣依赖的是极致效率与规模协同，会员制更需要稳定的客群密度与选品能力。这些模式之所以成立，是因为它们与所在区域的消费结构、客群特征和组织能力高度匹配。

零售商真正需要思考的不是学哪一种形态，而是：在自己的城市层级、客群结构与资源禀赋下，商品结构、运营节奏与组织机制如何重新匹配。

体系化转型不是某个品类或某家门店的突破，而是重塑公司整体能力结构。它必然伴随着组织重构、考核机制调整，以及对短期利润波动的心理准备。重做一家零售公司，从来不是一场漂亮的改造工程。更多时候，它是苦活、累活，需要“结硬寨、打呆仗”——阵痛在所难免。

而在零售商完成内部能力重建的同时，其与品牌方关系也随之发生变化。

过去的渠道型零售，本质上是一种零和博弈：零售商通过后台费用获利，品牌方通过渠道换曝光，最终成本被层层转嫁给消费者。

对于品牌方而言，当转型走向“以商品和效率为中心”，品牌需要借助自身优势成为零售商的品类合伙人：基于自身洞察，与零售商共创品类发展规划和新品开发，包括细分品类、商品组合、价格带结构与促销节奏，而不只是单品销量。谁能精准定义需求，谁就能率先占据消费者心智。

零售重建的终局，并不是单方更强，而是零售商与品牌方从费用博弈，走向效率共建的双赢。

文 | OliverWyman奥纬咨询

过去二十年，很多传统商超的增长，来自两股时代力量的托举：一是城市化进程带来的开店空间与规模扩张，二是渠道地位带来的话语权收益——进场费、条码费、陈列费、促销资源，长期构成利润的重要来源。

但当电商把“标品低价+丰富度”打到极致，消费者进入更理性的“买方时代”，线下商超赖以生存的那套“以场为核心”的运营逻辑，也就失去了抓手。转型成了生死题。

误区在于，很多人把这场转型理解成“学习某种爆红模式”，比如调改、胖改、会员店、硬折扣……但真正的分水岭在于是否有能力把商业模式从“以价换量、以费养利”，切换到“以货盘和服务赢心智、以前台毛利和效率养利润”。

与其称之为调改升级，我们更倾向于将其称之为“自我重建”。前者往往止步于“皮相”的装修与陈列，后者则是对利润来源、组织习惯与商品逻辑的“骨相”重塑。

今天线下零售的分化，表面上看是“大卖场不行了，会员店和折扣店火了”的业态更替，本质上，是所有零售商被迫重新回答同一个问题：你的消费者究竟是谁，为什么他们还要花时间走进你的店里？

基于对主要商超玩家的复盘和分析，我们认为，市场已经分裂为三种截然不同的价值锚点：一类拼极致效率，一类拼体验升级，一类拼长期关系。零售商转型，首先要选定战场。不同的战场，意味着完全不同的能力模型。

硬折扣店走的是效率极限路线：以“精简商品+极致性价比”为核心，剔除冗余包装与品牌溢价，聚焦民生刚需品类。

奥乐齐在中国市场的演化，是一个典型样本——更少的SKU、更高比例的自有品牌、围绕社区的高周转运营。它在中国跑通了一种极具本土参考价值的定位——低价但不廉价。折扣，但保留中高端品质感。

旗舰店或胖改店走的是体验价值路线：通过强化生鲜现制、熟食加工、服务细节和空间设计，把门店从“卖货场所”转变为一种生活场景。

这是目前国内传统商超（如永辉、步步高）转型最密集的赛道，其精神图腾是“胖东来”。以永辉郑州信万广场店为例，在引入调改后，日销峰值从15万元跃升至180万元。胖改后的门店变成了一个有烟火气的家庭休闲第三空间。

会员店则选择用排他性建立长期关系：主打“精选商品+专属权益+圈层认同”，通过付费会员制筛选高价值客群，精练SKU（多为独家定制、大包装或进口商品），并通过直采、规模锁单与自有品牌体系构建稳定而高效的供应链能力。山姆和开市客（Costco）是这条赛道的霸主——消费者购物被升级成了一种长期关系

选战场解决的是“去哪打”。核心能力重塑，解决的是更残酷的问题：还能不能在新战场上活下来。

过去很长一段时间，中国商超的核心能力长期错位——话语权掌握在招商手中，而非回归商品本身。谁给的进场费高，谁能承担更多促销资源，谁就能上更好的货架位置。

但当渠道红利消失、价格全面透明，这套能力体系开始反噬自身：采购员更像“收费管理员”，而不是商品负责人。卖场看起来很满，但真正打动消费者的东西却越来越少。

在新的竞争环境下，零售商必须完成一次彻底的能力换血——从“以费养利”，回到“以商品和效率养利”。

基于奥纬咨询的转型框架，以及对多家头部零售商的实战复盘，我们认为，零售商必须重建以下四大核心能力。

很多零售商在转型时陷入了一个致命误区：把精简等同于砍SKU。看到山姆只有4000个SKU，就大笔一挥砍掉一半商品，结果消费者进店发现“这也买不到，那也买不到”，客流崩塌。

真正的商品变革，核心在于“宽类窄品”的结构重塑。

“宽类”意味着你的品类覆盖必须足够宽，要顺着消费者的“决策树”生长。以衣物清洁品为例，传统卖场往往是一整排同质化洗衣液，SKU很多，但信息密度极低。

而真正的宽类，至少要覆盖三个关键分支，往全场景靠拢：

宽类的意义只有一个：不丢客。如果缺了某一个关键枝杈，消费者就会迅速判断你货不全，转而去线上补齐。

但在保证宽类的前提下，真正考验零售商判断力的，是另一半：“窄品”。

在同一个细分点上，覆盖少数几个主流品牌与具备话题度的潮流品牌，同时搭配一个具有价格优势的自有品牌——已经足够支撑消费者决策。

窄品的本质，是以克制的选择换取更高的效率。永辉调改店将SKU从2万+砍到8000+，砍掉的不是品类，而是那些无效的重复选择。

在旧逻辑里，自有品牌几乎等同于“低质低价”。看到大牌什么卖得好，就找工厂仿一个，便宜两块钱上架。这种贴牌模仿，在今天难以奏效。

在新的竞争环境下，自有品牌必须承担价值主张的重任，进化为具备差异化竞争力的独家产品。

奥纬咨询在实战中强调一个原则：自有品牌真正的竞争力，来自产品定义权。

以酸奶为例，成熟的路径往往是三步走：

第一步，理解爆品逻辑，借助已被验证的需求进入赛道；热门品类之所以成为爆品，本身已经验证了需求，如希腊酸奶的高蛋白与浓稠口感。

第二步，结合自身客群做结构性优化。家庭客群切大规格早餐场景，年轻客群强化低糖低脂标签，也可以通过小包装、口味创新，适配即时消费场景。

第三步，深入供应链，参与产品定义。自有品牌一旦进入“产品共创”阶段——参与原料选择、工艺标准与成本拆解，它就不再只是价格工具，而成为零售商能力的体现——让消费者意识到：“这个东西，只有在你这里才能买到。”

当这种认知建立起来，自有品牌才真正成为复购的护城河。

传统促销往往依赖供应商的资源投入，导致价格忽高忽低。转型期，零售商需要掌握差异化定价的能力。

在奥纬的品类角色方法论和实操中，定价策略围绕角色展开：

引流品：决定消费者是否愿意为你专门跑一趟；

常规品：保障日常复购与基本需求覆盖；

补充品：丰富篮子，提高客单；

冲动品：承担更高毛利，刺激即时购买。

引流品（如生鲜、可乐、低温奶等高频、刚需商品），必须实施每日低价（EDLP）。哪怕毛利极低，也要把它作为流量诱饵，建立“这家店真便宜”的心智。

常规品类则推行动态调价：结合促销档期与库存情况灵活调整，通过折扣刺激提升转化，避免持续低价对毛利的侵蚀。

定价的艺术在于：用引流品把人带进来，再通过宽类窄品的结构，让消费者完成更高价值的购买。

这是转型中最痛苦、也最核心的一步：从依赖“后台毛利”转向驱动“前台毛利”。

过去，零售商习惯了向供应商收取进场费、条码费、节庆费。这导致采购员异化为收租公，背离了买手的本职：供应商被迫抬高供货价，价格和前台毛利失真；零售商丧失了对商品的真正选择权，商品在消费者面前失去竞争力。

真正的转型，必然伴随着一次艰难的“断奶”——从后台毛利转向前台毛利。其中最具代表性的做法，是转“裸价直采”，拿回对商品的决定权，让终端销售表现成为零售商和品牌方共同的目标。

在实操层面，常见抓手包括：取消进场费等后台收费；缩短账期，甚至采用现金采购；在部分品类试点买断制，减少退货依赖。

零售商用更确定的采购承诺和更高的运营效率，换取供应商更具竞争力的供货底价。在永辉调改等实践中，这些尝试被系统推进。

永辉在2025年供应商大会上提出，将砍掉约60%的中间商，直接对接约200家核心供应商，目标降低约15%的采购成本。这15%的空间，部分用于让利消费者，部分形成更健康的前台毛利。

在部分传统商超中，后台毛利在综合毛利结构中的占比，曾一度超过30%。

为了扭转这一局面，一些企业采取了以下转型路径：

一是先从品牌性不强、消费者尝新意愿强的品类（比如零食）入手试点。

二是与头部品牌建立更紧密合作，减少低周转白牌，并通过提供一定的账期支持（例如月结转半月结或现金采购、供应商借款等），向供应商让利。

零售转型，无法靠零售商单打独斗完成。但这场重建首先考验的是零售商自身。

对零售商来说，最大的风险是误以为模式可以被复制。胖改背后是供应链能力与组织机制的支撑，硬折扣依赖的是极致效率与规模协同，会员制更需要稳定的客群密度与选品能力。这些模式之所以成立，是因为它们与所在区域的消费结构、客群特征和组织能力高度匹配。

零售商真正需要思考的不是学哪一种形态，而是：在自己的城市层级、客群结构与资源禀赋下，商品结构、运营节奏与组织机制如何重新匹配。

体系化转型不是某个品类或某家门店的突破，而是重塑公司整体能力结构。它必然伴随着组织重构、考核机制调整，以及对短期利润波动的心理准备。重做一家零售公司，从来不是一场漂亮的改造工程。更多时候，它是苦活、累活，需要“结硬寨、打呆仗”——阵痛在所难免。

而在零售商完成内部能力重建的同时，其与品牌方关系也随之发生变化。

过去的渠道型零售，本质上是一种零和博弈：零售商通过后台费用获利，品牌方通过渠道换曝光，最终成本被层层转嫁给消费者。

对于品牌方而言，当转型走向“以商品和效率为中心”，品牌需要借助自身优势成为零售商的品类合伙人：基于自身洞察，与零售商共创品类发展规划和新品开发，包括细分品类、商品组合、价格带结构与促销节奏，而不只是单品销量。谁能精准定义需求，谁就能率先占据消费者心智。

零售重建的终局，并不是单方更强，而是零售商与品牌方从费用博弈，走向效率共建的双赢。

文 | OliverWyman奥纬咨询

过去二十年，很多传统商超的增长，来自两股时代力量的托举：一是城市化进程带来的开店空间与规模扩张，二是渠道地位带来的话语权收益——进场费、条码费、陈列费、促销资源，长期构成利润的重要来源。

但当电商把“标品低价+丰富度”打到极致，消费者进入更理性的“买方时代”，线下商超赖以生存的那套“以场为核心”的运营逻辑，也就失去了抓手。转型成了生死题。

误区在于，很多人把这场转型理解成“学习某种爆红模式”，比如调改、胖改、会员店、硬折扣……但真正的分水岭在于是否有能力把商业模式从“以价换量、以费养利”，切换到“以货盘和服务赢心智、以前台毛利和效率养利润”。

与其称之为调改升级，我们更倾向于将其称之为“自我重建”。前者往往止步于“皮相”的装修与陈列，后者则是对利润来源、组织习惯与商品逻辑的“骨相”重塑。

今天线下零售的分化，表面上看是“大卖场不行了，会员店和折扣店火了”的业态更替，本质上，是所有零售商被迫重新回答同一个问题：你的消费者究竟是谁，为什么他们还要花时间走进你的店里？

基于对主要商超玩家的复盘和分析，我们认为，市场已经分裂为三种截然不同的价值锚点：一类拼极致效率，一类拼体验升级，一类拼长期关系。零售商转型，首先要选定战场。不同的战场，意味着完全不同的能力模型。

硬折扣店走的是效率极限路线：以“精简商品+极致性价比”为核心，剔除冗余包装与品牌溢价，聚焦民生刚需品类。

奥乐齐在中国市场的演化，是一个典型样本——更少的SKU、更高比例的自有品牌、围绕社区的高周转运营。它在中国跑通了一种极具本土参考价值的定位——低价但不廉价。折扣，但保留中高端品质感。

旗舰店或胖改店走的是体验价值路线：通过强化生鲜现制、熟食加工、服务细节和空间设计，把门店从“卖货场所”转变为一种生活场景。

这是目前国内传统商超（如永辉、步步高）转型最密集的赛道，其精神图腾是“胖东来”。以永辉郑州信万广场店为例，在引入调改后，日销峰值从15万元跃升至180万元。胖改后的门店变成了一个有烟火气的家庭休闲第三空间。

会员店则选择用排他性建立长期关系：主打“精选商品+专属权益+圈层认同”，通过付费会员制筛选高价值客群，精练SKU（多为独家定制、大包装或进口商品），并通过直采、规模锁单与自有品牌体系构建稳定而高效的供应链能力。山姆和开市客（Costco）是这条赛道的霸主——消费者购物被升级成了一种长期关系

选战场解决的是“去哪打”。核心能力重塑，解决的是更残酷的问题：还能不能在新战场上活下来。

过去很长一段时间，中国商超的核心能力长期错位——话语权掌握在招商手中，而非回归商品本身。谁给的进场费高，谁能承担更多促销资源，谁就能上更好的货架位置。

但当渠道红利消失、价格全面透明，这套能力体系开始反噬自身：采购员更像“收费管理员”，而不是商品负责人。卖场看起来很满，但真正打动消费者的东西却越来越少。

在新的竞争环境下，零售商必须完成一次彻底的能力换血——从“以费养利”，回到“以商品和效率养利”。

基于奥纬咨询的转型框架，以及对多家头部零售商的实战复盘，我们认为，零售商必须重建以下四大核心能力。

很多零售商在转型时陷入了一个致命误区：把精简等同于砍SKU。看到山姆只有4000个SKU，就大笔一挥砍掉一半商品，结果消费者进店发现“这也买不到，那也买不到”，客流崩塌。

真正的商品变革，核心在于“宽类窄品”的结构重塑。

“宽类”意味着你的品类覆盖必须足够宽，要顺着消费者的“决策树”生长。以衣物清洁品为例，传统卖场往往是一整排同质化洗衣液，SKU很多，但信息密度极低。

而真正的宽类，至少要覆盖三个关键分支，往全场景靠拢：

宽类的意义只有一个：不丢客。如果缺了某一个关键枝杈，消费者就会迅速判断你货不全，转而去线上补齐。

但在保证宽类的前提下，真正考验零售商判断力的，是另一半：“窄品”。

在同一个细分点上，覆盖少数几个主流品牌与具备话题度的潮流品牌，同时搭配一个具有价格优势的自有品牌——已经足够支撑消费者决策。

窄品的本质，是以克制的选择换取更高的效率。永辉调改店将SKU从2万+砍到8000+，砍掉的不是品类，而是那些无效的重复选择。

在旧逻辑里，自有品牌几乎等同于“低质低价”。看到大牌什么卖得好，就找工厂仿一个，便宜两块钱上架。这种贴牌模仿，在今天难以奏效。

在新的竞争环境下，自有品牌必须承担价值主张的重任，进化为具备差异化竞争力的独家产品。

奥纬咨询在实战中强调一个原则：自有品牌真正的竞争力，来自产品定义权。

以酸奶为例，成熟的路径往往是三步走：

第一步，理解爆品逻辑，借助已被验证的需求进入赛道；热门品类之所以成为爆品，本身已经验证了需求，如希腊酸奶的高蛋白与浓稠口感。

第二步，结合自身客群做结构性优化。家庭客群切大规格早餐场景，年轻客群强化低糖低脂标签，也可以通过小包装、口味创新，适配即时消费场景。

第三步，深入供应链，参与产品定义。自有品牌一旦进入“产品共创”阶段——参与原料选择、工艺标准与成本拆解，它就不再只是价格工具，而成为零售商能力的体现——让消费者意识到：“这个东西，只有在你这里才能买到。”

当这种认知建立起来，自有品牌才真正成为复购的护城河。

传统促销往往依赖供应商的资源投入，导致价格忽高忽低。转型期，零售商需要掌握差异化定价的能力。

在奥纬的品类角色方法论和实操中，定价策略围绕角色展开：

引流品：决定消费者是否愿意为你专门跑一趟；

常规品：保障日常复购与基本需求覆盖；

补充品：丰富篮子，提高客单；

冲动品：承担更高毛利，刺激即时购买。

引流品（如生鲜、可乐、低温奶等高频、刚需商品），必须实施每日低价（EDLP）。哪怕毛利极低，也要把它作为流量诱饵，建立“这家店真便宜”的心智。

常规品类则推行动态调价：结合促销档期与库存情况灵活调整，通过折扣刺激提升转化，避免持续低价对毛利的侵蚀。

定价的艺术在于：用引流品把人带进来，再通过宽类窄品的结构，让消费者完成更高价值的购买。

这是转型中最痛苦、也最核心的一步：从依赖“后台毛利”转向驱动“前台毛利”。

过去，零售商习惯了向供应商收取进场费、条码费、节庆费。这导致采购员异化为收租公，背离了买手的本职：供应商被迫抬高供货价，价格和前台毛利失真；零售商丧失了对商品的真正选择权，商品在消费者面前失去竞争力。

真正的转型，必然伴随着一次艰难的“断奶”——从后台毛利转向前台毛利。其中最具代表性的做法，是转“裸价直采”，拿回对商品的决定权，让终端销售表现成为零售商和品牌方共同的目标。

在实操层面，常见抓手包括：取消进场费等后台收费；缩短账期，甚至采用现金采购；在部分品类试点买断制，减少退货依赖。

零售商用更确定的采购承诺和更高的运营效率，换取供应商更具竞争力的供货底价。在永辉调改等实践中，这些尝试被系统推进。

永辉在2025年供应商大会上提出，将砍掉约60%的中间商，直接对接约200家核心供应商，目标降低约15%的采购成本。这15%的空间，部分用于让利消费者，部分形成更健康的前台毛利。

在部分传统商超中，后台毛利在综合毛利结构中的占比，曾一度超过30%。

为了扭转这一局面，一些企业采取了以下转型路径：

一是先从品牌性不强、消费者尝新意愿强的品类（比如零食）入手试点。

二是与头部品牌建立更紧密合作，减少低周转白牌，并通过提供一定的账期支持（例如月结转半月结或现金采购、供应商借款等），向供应商让利。

零售转型，无法靠零售商单打独斗完成。但这场重建首先考验的是零售商自身。

对零售商来说，最大的风险是误以为模式可以被复制。胖改背后是供应链能力与组织机制的支撑，硬折扣依赖的是极致效率与规模协同，会员制更需要稳定的客群密度与选品能力。这些模式之所以成立，是因为它们与所在区域的消费结构、客群特征和组织能力高度匹配。

零售商真正需要思考的不是学哪一种形态，而是：在自己的城市层级、客群结构与资源禀赋下，商品结构、运营节奏与组织机制如何重新匹配。

体系化转型不是某个品类或某家门店的突破，而是重塑公司整体能力结构。它必然伴随着组织重构、考核机制调整，以及对短期利润波动的心理准备。重做一家零售公司，从来不是一场漂亮的改造工程。更多时候，它是苦活、累活，需要“结硬寨、打呆仗”——阵痛在所难免。

而在零售商完成内部能力重建的同时，其与品牌方关系也随之发生变化。

过去的渠道型零售，本质上是一种零和博弈：零售商通过后台费用获利，品牌方通过渠道换曝光，最终成本被层层转嫁给消费者。

对于品牌方而言，当转型走向“以商品和效率为中心”，品牌需要借助自身优势成为零售商的品类合伙人：基于自身洞察，与零售商共创品类发展规划和新品开发，包括细分品类、商品组合、价格带结构与促销节奏，而不只是单品销量。谁能精准定义需求，谁就能率先占据消费者心智。

零售重建的终局，并不是单方更强，而是零售商与品牌方从费用博弈，走向效率共建的双赢。

文 | OliverWyman奥纬咨询

过去二十年，很多传统商超的增长，来自两股时代力量的托举：一是城市化进程带来的开店空间与规模扩张，二是渠道地位带来的话语权收益——进场费、条码费、陈列费、促销资源，长期构成利润的重要来源。

但当电商把“标品低价+丰富度”打到极致，消费者进入更理性的“买方时代”，线下商超赖以生存的那套“以场为核心”的运营逻辑，也就失去了抓手。转型成了生死题。

误区在于，很多人把这场转型理解成“学习某种爆红模式”，比如调改、胖改、会员店、硬折扣……但真正的分水岭在于是否有能力把商业模式从“以价换量、以费养利”，切换到“以货盘和服务赢心智、以前台毛利和效率养利润”。

与其称之为调改升级，我们更倾向于将其称之为“自我重建”。前者往往止步于“皮相”的装修与陈列，后者则是对利润来源、组织习惯与商品逻辑的“骨相”重塑。

今天线下零售的分化，表面上看是“大卖场不行了，会员店和折扣店火了”的业态更替，本质上，是所有零售商被迫重新回答同一个问题：你的消费者究竟是谁，为什么他们还要花时间走进你的店里？

基于对主要商超玩家的复盘和分析，我们认为，市场已经分裂为三种截然不同的价值锚点：一类拼极致效率，一类拼体验升级，一类拼长期关系。零售商转型，首先要选定战场。不同的战场，意味着完全不同的能力模型。

硬折扣店走的是效率极限路线：以“精简商品+极致性价比”为核心，剔除冗余包装与品牌溢价，聚焦民生刚需品类。

奥乐齐在中国市场的演化，是一个典型样本——更少的SKU、更高比例的自有品牌、围绕社区的高周转运营。它在中国跑通了一种极具本土参考价值的定位——低价但不廉价。折扣，但保留中高端品质感。

旗舰店或胖改店走的是体验价值路线：通过强化生鲜现制、熟食加工、服务细节和空间设计，把门店从“卖货场所”转变为一种生活场景。

这是目前国内传统商超（如永辉、步步高）转型最密集的赛道，其精神图腾是“胖东来”。以永辉郑州信万广场店为例，在引入调改后，日销峰值从15万元跃升至180万元。胖改后的门店变成了一个有烟火气的家庭休闲第三空间。

会员店则选择用排他性建立长期关系：主打“精选商品+专属权益+圈层认同”，通过付费会员制筛选高价值客群，精练SKU（多为独家定制、大包装或进口商品），并通过直采、规模锁单与自有品牌体系构建稳定而高效的供应链能力。山姆和开市客（Costco）是这条赛道的霸主——消费者购物被升级成了一种长期关系

选战场解决的是“去哪打”。核心能力重塑，解决的是更残酷的问题：还能不能在新战场上活下来。

过去很长一段时间，中国商超的核心能力长期错位——话语权掌握在招商手中，而非回归商品本身。谁给的进场费高，谁能承担更多促销资源，谁就能上更好的货架位置。

但当渠道红利消失、价格全面透明，这套能力体系开始反噬自身：采购员更像“收费管理员”，而不是商品负责人。卖场看起来很满，但真正打动消费者的东西却越来越少。

在新的竞争环境下，零售商必须完成一次彻底的能力换血——从“以费养利”，回到“以商品和效率养利”。

基于奥纬咨询的转型框架，以及对多家头部零售商的实战复盘，我们认为，零售商必须重建以下四大核心能力。

很多零售商在转型时陷入了一个致命误区：把精简等同于砍SKU。看到山姆只有4000个SKU，就大笔一挥砍掉一半商品，结果消费者进店发现“这也买不到，那也买不到”，客流崩塌。

真正的商品变革，核心在于“宽类窄品”的结构重塑。

“宽类”意味着你的品类覆盖必须足够宽，要顺着消费者的“决策树”生长。以衣物清洁品为例，传统卖场往往是一整排同质化洗衣液，SKU很多，但信息密度极低。

而真正的宽类，至少要覆盖三个关键分支，往全场景靠拢：

宽类的意义只有一个：不丢客。如果缺了某一个关键枝杈，消费者就会迅速判断你货不全，转而去线上补齐。

但在保证宽类的前提下，真正考验零售商判断力的，是另一半：“窄品”。

在同一个细分点上，覆盖少数几个主流品牌与具备话题度的潮流品牌，同时搭配一个具有价格优势的自有品牌——已经足够支撑消费者决策。

窄品的本质，是以克制的选择换取更高的效率。永辉调改店将SKU从2万+砍到8000+，砍掉的不是品类，而是那些无效的重复选择。

在旧逻辑里，自有品牌几乎等同于“低质低价”。看到大牌什么卖得好，就找工厂仿一个，便宜两块钱上架。这种贴牌模仿，在今天难以奏效。

在新的竞争环境下，自有品牌必须承担价值主张的重任，进化为具备差异化竞争力的独家产品。

奥纬咨询在实战中强调一个原则：自有品牌真正的竞争力，来自产品定义权。

以酸奶为例，成熟的路径往往是三步走：

第一步，理解爆品逻辑，借助已被验证的需求进入赛道；热门品类之所以成为爆品，本身已经验证了需求，如希腊酸奶的高蛋白与浓稠口感。

第二步，结合自身客群做结构性优化。家庭客群切大规格早餐场景，年轻客群强化低糖低脂标签，也可以通过小包装、口味创新，适配即时消费场景。

第三步，深入供应链，参与产品定义。自有品牌一旦进入“产品共创”阶段——参与原料选择、工艺标准与成本拆解，它就不再只是价格工具，而成为零售商能力的体现——让消费者意识到：“这个东西，只有在你这里才能买到。”

当这种认知建立起来，自有品牌才真正成为复购的护城河。

传统促销往往依赖供应商的资源投入，导致价格忽高忽低。转型期，零售商需要掌握差异化定价的能力。

在奥纬的品类角色方法论和实操中，定价策略围绕角色展开：

引流品：决定消费者是否愿意为你专门跑一趟；

常规品：保障日常复购与基本需求覆盖；

补充品：丰富篮子，提高客单；

冲动品：承担更高毛利，刺激即时购买。

引流品（如生鲜、可乐、低温奶等高频、刚需商品），必须实施每日低价（EDLP）。哪怕毛利极低，也要把它作为流量诱饵，建立“这家店真便宜”的心智。

常规品类则推行动态调价：结合促销档期与库存情况灵活调整，通过折扣刺激提升转化，避免持续低价对毛利的侵蚀。

定价的艺术在于：用引流品把人带进来，再通过宽类窄品的结构，让消费者完成更高价值的购买。

这是转型中最痛苦、也最核心的一步：从依赖“后台毛利”转向驱动“前台毛利”。

过去，零售商习惯了向供应商收取进场费、条码费、节庆费。这导致采购员异化为收租公，背离了买手的本职：供应商被迫抬高供货价，价格和前台毛利失真；零售商丧失了对商品的真正选择权，商品在消费者面前失去竞争力。

真正的转型，必然伴随着一次艰难的“断奶”——从后台毛利转向前台毛利。其中最具代表性的做法，是转“裸价直采”，拿回对商品的决定权，让终端销售表现成为零售商和品牌方共同的目标。

在实操层面，常见抓手包括：取消进场费等后台收费；缩短账期，甚至采用现金采购；在部分品类试点买断制，减少退货依赖。

零售商用更确定的采购承诺和更高的运营效率，换取供应商更具竞争力的供货底价。在永辉调改等实践中，这些尝试被系统推进。

永辉在2025年供应商大会上提出，将砍掉约60%的中间商，直接对接约200家核心供应商，目标降低约15%的采购成本。这15%的空间，部分用于让利消费者，部分形成更健康的前台毛利。

在部分传统商超中，后台毛利在综合毛利结构中的占比，曾一度超过30%。

为了扭转这一局面，一些企业采取了以下转型路径：

一是先从品牌性不强、消费者尝新意愿强的品类（比如零食）入手试点。

二是与头部品牌建立更紧密合作，减少低周转白牌，并通过提供一定的账期支持（例如月结转半月结或现金采购、供应商借款等），向供应商让利。

零售转型，无法靠零售商单打独斗完成。但这场重建首先考验的是零售商自身。

对零售商来说，最大的风险是误以为模式可以被复制。胖改背后是供应链能力与组织机制的支撑，硬折扣依赖的是极致效率与规模协同，会员制更需要稳定的客群密度与选品能力。这些模式之所以成立，是因为它们与所在区域的消费结构、客群特征和组织能力高度匹配。

零售商真正需要思考的不是学哪一种形态，而是：在自己的城市层级、客群结构与资源禀赋下，商品结构、运营节奏与组织机制如何重新匹配。

体系化转型不是某个品类或某家门店的突破，而是重塑公司整体能力结构。它必然伴随着组织重构、考核机制调整，以及对短期利润波动的心理准备。重做一家零售公司，从来不是一场漂亮的改造工程。更多时候，它是苦活、累活，需要“结硬寨、打呆仗”——阵痛在所难免。

而在零售商完成内部能力重建的同时，其与品牌方关系也随之发生变化。

过去的渠道型零售，本质上是一种零和博弈：零售商通过后台费用获利，品牌方通过渠道换曝光，最终成本被层层转嫁给消费者。

对于品牌方而言，当转型走向“以商品和效率为中心”，品牌需要借助自身优势成为零售商的品类合伙人：基于自身洞察，与零售商共创品类发展规划和新品开发，包括细分品类、商品组合、价格带结构与促销节奏，而不只是单品销量。谁能精准定义需求，谁就能率先占据消费者心智。

零售重建的终局，并不是单方更强，而是零售商与品牌方从费用博弈，走向效率共建的双赢。