胡雄杰 杭州青石永隽医疗设备有限公司总经理

我们公司是浙江大学南湖脑机交叉研究院（以下简称“研究院”）孵化的首个产业化项目。而研究院，是浙江大学与杭州市余杭区人民政府共同组建的独立事业单位法人研究机构。

2024年，我接受浙江大学王跃明教授的邀请，离开工作了17年的宝洁公司，回到杭州，加入现在这家企业。两年过去，我近距离观察了大学与企业的互动，看到高等教育正在发生三个深刻变化。

高校角色之变：

从论文终点到转化起点

我们公司与研究院的关系，是一种精心设计、院企融合发展的共生结构。

研究院是事业单位，有审计要求，有国有资产管理的红线。我们是企业，要对股东负责，要遵循工商管理规范，未来还要准备上市。两个独立法人，必须按照各自的规范要求开展合作。我们的人、财、物独立，双方通过签订合同共建联合实验室实现融合。公司为联合实验室提供经费、配套工程师，研究院则提供实验室物理空间，开放GMP车间（一种防尘车间）、微纳车间、动物房等基础设施和设备，提供科研力量支持。联合实验室产生的知识产权双方共享。双方成立联合实验室委员会，管理联合实验室的日常运行。

这种设计的精妙之处在于：如果没有研究院的平台，我们需要自建数千万元的实验设施，创业公司根本承担不起；如果没有公司，高校那些积累了十几年的专利，很多只能“躺”在实验室里。

有一次，我们的电路设计遇到问题，团队工作卡了两周。通过联合实验室立项的方式，研究院委派一名博士生过来帮忙，带着我们的工程师重新设计，3天解决。事后，我们通过联合实验室经费按合同支付技术咨询费，博士生拿到奖金，他的导师则在项目报告里多了一行企业合作履历。

这就是我看到的第一个变化：科技成果转化正在从“论文发表后再说”走向“全流程院企协同”。大学不再是成果的终点站，而是产业化的始发站。技术、资金、人才在院企之间流动，既保持各自的运行逻辑，又在交界处产生化学反应。

这种机制之所以能够运转，背后还有一个重要的支撑：信任网络。研究院愿意把核心技术拿出来转化，我敢把前途押在这个项目上，不是因为一纸合同，而是作为相识20多年的浙大校友，我们对彼此有持续的观察和判断。这种经过时间验证的信任，是任何尽职调查都替代不了的。

大学培养的不只是人才，更是一个个嵌入各行各业的节点。这些节点在产业界扎根、生长、积累经验，然后在某个时刻被一个使命召唤回来。我们带回来的不只是资金，更是经验、判断力，以及无法量化的信任。

产教融合之变：

从实习基地到第二校园

我们公司楼上，是研究院的学生宿舍。每天，参与联合实验室项目研究的博士生、硕士生下楼，和我们的工程师一起工作。

我们有一条规矩：所有参与项目的学生，必须全程跟完一个完整产品开发周期。从需求调研、方案设计、样机测试，到注册资料撰写、质量体系审核，一个环节都不能少。毕业答辩时，他们手里拿的除了一篇论文，还有一个真实的产品。

有个学生，刚来时连示波器都不会用，跟着我们的硬件工程师学了8个月，现在已经能独立设计测试用例。他的导师说，毕业没问题。他说，我想留下来。

30年前，我读大学时，工科教育强调“理论+实验”。毕业设计做完就完了，没人关心它能不能变成真的东西。而现在，这些年轻人做的不是“模拟题”，而是“真题”——那些将来要上市的产品、要救人的设备、要面对的监管。他们在这里学到的东西，课堂教不了。

这是我看到的第二个变化：产教融合正在从“去企业看看”走向“在实战中培养”。学生不是在体验产业，而是在参与产业；企业不是在接收实习生，而是在共建培养环节。其中的边界正在模糊，甚至消失。

这种融合同样离不开那张信任网络。研究院愿意把学生送到我们这里，是因为相信我们能给学生真正的训练；我们愿意投入资源带学生，是因为相信这些年轻人未来可能成为我们的核心骨干。大学和企业之间，正在形成一种基于长期互信的“人才共育”机制。

教师定位之变：

成为产学研用一体化掌舵者

我们公司董事长王跃明教授现在的工作状态，和传统意义上的“教授”很不一样。

从纯粹的学者变成产学研用一体化的掌舵者，他要学习很多新的东西：和市场打交道，和政府沟通，和投资人谈判。而这些，学术训练里没有。因此，他需要我们这些有企业实战经验的人。我负责把公司运营扛起来——团队、融资、合规、供应链，他负责掌控技术方向——路径、资源、临床合作。我们像两个互补的齿轮，他看前方10公里，我看脚下10米。

这是我看到的第三个变化：教授不需要变成企业家，但需要找到能把研究推向市场的搭档。学者的使命感和企业家的执行力，可以装进同一个系统里运转。

上述这些变化，又共同指向一个更根本的转变：大学的边界，正在从“围墙”变成“旋转门”。门的一边是学术逻辑，另一边是市场逻辑；一边是人才培养，另一边是产业实践。人、技术、资本可以在两边流转，但门框是清晰的，各自的运行逻辑并不混淆。

今后，这扇门还会继续转动。会有更多的人从高校走向产业，也会有更多的人带着产业的经验走回来。门的那一边，是高校多年的人才与技术积淀；门的这一边，是一个正在成型的产业生态：技术、人才、资本、市场，在这里交汇、融合、再生。

《中国教育报》2026年03月11日 第05版

胡雄杰 杭州青石永隽医疗设备有限公司总经理

我们公司是浙江大学南湖脑机交叉研究院（以下简称“研究院”）孵化的首个产业化项目。而研究院，是浙江大学与杭州市余杭区人民政府共同组建的独立事业单位法人研究机构。

2024年，我接受浙江大学王跃明教授的邀请，离开工作了17年的宝洁公司，回到杭州，加入现在这家企业。两年过去，我近距离观察了大学与企业的互动，看到高等教育正在发生三个深刻变化。

高校角色之变：

从论文终点到转化起点

我们公司与研究院的关系，是一种精心设计、院企融合发展的共生结构。

研究院是事业单位，有审计要求，有国有资产管理的红线。我们是企业，要对股东负责，要遵循工商管理规范，未来还要准备上市。两个独立法人，必须按照各自的规范要求开展合作。我们的人、财、物独立，双方通过签订合同共建联合实验室实现融合。公司为联合实验室提供经费、配套工程师，研究院则提供实验室物理空间，开放GMP车间（一种防尘车间）、微纳车间、动物房等基础设施和设备，提供科研力量支持。联合实验室产生的知识产权双方共享。双方成立联合实验室委员会，管理联合实验室的日常运行。

这种设计的精妙之处在于：如果没有研究院的平台，我们需要自建数千万元的实验设施，创业公司根本承担不起；如果没有公司，高校那些积累了十几年的专利，很多只能“躺”在实验室里。

有一次，我们的电路设计遇到问题，团队工作卡了两周。通过联合实验室立项的方式，研究院委派一名博士生过来帮忙，带着我们的工程师重新设计，3天解决。事后，我们通过联合实验室经费按合同支付技术咨询费，博士生拿到奖金，他的导师则在项目报告里多了一行企业合作履历。

这就是我看到的第一个变化：科技成果转化正在从“论文发表后再说”走向“全流程院企协同”。大学不再是成果的终点站，而是产业化的始发站。技术、资金、人才在院企之间流动，既保持各自的运行逻辑，又在交界处产生化学反应。

这种机制之所以能够运转，背后还有一个重要的支撑：信任网络。研究院愿意把核心技术拿出来转化，我敢把前途押在这个项目上，不是因为一纸合同，而是作为相识20多年的浙大校友，我们对彼此有持续的观察和判断。这种经过时间验证的信任，是任何尽职调查都替代不了的。

大学培养的不只是人才，更是一个个嵌入各行各业的节点。这些节点在产业界扎根、生长、积累经验，然后在某个时刻被一个使命召唤回来。我们带回来的不只是资金，更是经验、判断力，以及无法量化的信任。

产教融合之变：

从实习基地到第二校园

我们公司楼上，是研究院的学生宿舍。每天，参与联合实验室项目研究的博士生、硕士生下楼，和我们的工程师一起工作。

我们有一条规矩：所有参与项目的学生，必须全程跟完一个完整产品开发周期。从需求调研、方案设计、样机测试，到注册资料撰写、质量体系审核，一个环节都不能少。毕业答辩时，他们手里拿的除了一篇论文，还有一个真实的产品。

有个学生，刚来时连示波器都不会用，跟着我们的硬件工程师学了8个月，现在已经能独立设计测试用例。他的导师说，毕业没问题。他说，我想留下来。

30年前，我读大学时，工科教育强调“理论+实验”。毕业设计做完就完了，没人关心它能不能变成真的东西。而现在，这些年轻人做的不是“模拟题”，而是“真题”——那些将来要上市的产品、要救人的设备、要面对的监管。他们在这里学到的东西，课堂教不了。

这是我看到的第二个变化：产教融合正在从“去企业看看”走向“在实战中培养”。学生不是在体验产业，而是在参与产业；企业不是在接收实习生，而是在共建培养环节。其中的边界正在模糊，甚至消失。

这种融合同样离不开那张信任网络。研究院愿意把学生送到我们这里，是因为相信我们能给学生真正的训练；我们愿意投入资源带学生，是因为相信这些年轻人未来可能成为我们的核心骨干。大学和企业之间，正在形成一种基于长期互信的“人才共育”机制。

教师定位之变：

成为产学研用一体化掌舵者

我们公司董事长王跃明教授现在的工作状态，和传统意义上的“教授”很不一样。

从纯粹的学者变成产学研用一体化的掌舵者，他要学习很多新的东西：和市场打交道，和政府沟通，和投资人谈判。而这些，学术训练里没有。因此，他需要我们这些有企业实战经验的人。我负责把公司运营扛起来——团队、融资、合规、供应链，他负责掌控技术方向——路径、资源、临床合作。我们像两个互补的齿轮，他看前方10公里，我看脚下10米。

这是我看到的第三个变化：教授不需要变成企业家，但需要找到能把研究推向市场的搭档。学者的使命感和企业家的执行力，可以装进同一个系统里运转。

上述这些变化，又共同指向一个更根本的转变：大学的边界，正在从“围墙”变成“旋转门”。门的一边是学术逻辑，另一边是市场逻辑；一边是人才培养，另一边是产业实践。人、技术、资本可以在两边流转，但门框是清晰的，各自的运行逻辑并不混淆。

今后，这扇门还会继续转动。会有更多的人从高校走向产业，也会有更多的人带着产业的经验走回来。门的那一边，是高校多年的人才与技术积淀；门的这一边，是一个正在成型的产业生态：技术、人才、资本、市场，在这里交汇、融合、再生。

《中国教育报》2026年03月11日 第05版

胡雄杰 杭州青石永隽医疗设备有限公司总经理

我们公司是浙江大学南湖脑机交叉研究院（以下简称“研究院”）孵化的首个产业化项目。而研究院，是浙江大学与杭州市余杭区人民政府共同组建的独立事业单位法人研究机构。

2024年，我接受浙江大学王跃明教授的邀请，离开工作了17年的宝洁公司，回到杭州，加入现在这家企业。两年过去，我近距离观察了大学与企业的互动，看到高等教育正在发生三个深刻变化。

高校角色之变：

从论文终点到转化起点

我们公司与研究院的关系，是一种精心设计、院企融合发展的共生结构。

研究院是事业单位，有审计要求，有国有资产管理的红线。我们是企业，要对股东负责，要遵循工商管理规范，未来还要准备上市。两个独立法人，必须按照各自的规范要求开展合作。我们的人、财、物独立，双方通过签订合同共建联合实验室实现融合。公司为联合实验室提供经费、配套工程师，研究院则提供实验室物理空间，开放GMP车间（一种防尘车间）、微纳车间、动物房等基础设施和设备，提供科研力量支持。联合实验室产生的知识产权双方共享。双方成立联合实验室委员会，管理联合实验室的日常运行。

这种设计的精妙之处在于：如果没有研究院的平台，我们需要自建数千万元的实验设施，创业公司根本承担不起；如果没有公司，高校那些积累了十几年的专利，很多只能“躺”在实验室里。

有一次，我们的电路设计遇到问题，团队工作卡了两周。通过联合实验室立项的方式，研究院委派一名博士生过来帮忙，带着我们的工程师重新设计，3天解决。事后，我们通过联合实验室经费按合同支付技术咨询费，博士生拿到奖金，他的导师则在项目报告里多了一行企业合作履历。

这就是我看到的第一个变化：科技成果转化正在从“论文发表后再说”走向“全流程院企协同”。大学不再是成果的终点站，而是产业化的始发站。技术、资金、人才在院企之间流动，既保持各自的运行逻辑，又在交界处产生化学反应。

这种机制之所以能够运转，背后还有一个重要的支撑：信任网络。研究院愿意把核心技术拿出来转化，我敢把前途押在这个项目上，不是因为一纸合同，而是作为相识20多年的浙大校友，我们对彼此有持续的观察和判断。这种经过时间验证的信任，是任何尽职调查都替代不了的。

大学培养的不只是人才，更是一个个嵌入各行各业的节点。这些节点在产业界扎根、生长、积累经验，然后在某个时刻被一个使命召唤回来。我们带回来的不只是资金，更是经验、判断力，以及无法量化的信任。

产教融合之变：

从实习基地到第二校园

我们公司楼上，是研究院的学生宿舍。每天，参与联合实验室项目研究的博士生、硕士生下楼，和我们的工程师一起工作。

我们有一条规矩：所有参与项目的学生，必须全程跟完一个完整产品开发周期。从需求调研、方案设计、样机测试，到注册资料撰写、质量体系审核，一个环节都不能少。毕业答辩时，他们手里拿的除了一篇论文，还有一个真实的产品。

有个学生，刚来时连示波器都不会用，跟着我们的硬件工程师学了8个月，现在已经能独立设计测试用例。他的导师说，毕业没问题。他说，我想留下来。

30年前，我读大学时，工科教育强调“理论+实验”。毕业设计做完就完了，没人关心它能不能变成真的东西。而现在，这些年轻人做的不是“模拟题”，而是“真题”——那些将来要上市的产品、要救人的设备、要面对的监管。他们在这里学到的东西，课堂教不了。

这是我看到的第二个变化：产教融合正在从“去企业看看”走向“在实战中培养”。学生不是在体验产业，而是在参与产业；企业不是在接收实习生，而是在共建培养环节。其中的边界正在模糊，甚至消失。

这种融合同样离不开那张信任网络。研究院愿意把学生送到我们这里，是因为相信我们能给学生真正的训练；我们愿意投入资源带学生，是因为相信这些年轻人未来可能成为我们的核心骨干。大学和企业之间，正在形成一种基于长期互信的“人才共育”机制。

教师定位之变：

成为产学研用一体化掌舵者

我们公司董事长王跃明教授现在的工作状态，和传统意义上的“教授”很不一样。

从纯粹的学者变成产学研用一体化的掌舵者，他要学习很多新的东西：和市场打交道，和政府沟通，和投资人谈判。而这些，学术训练里没有。因此，他需要我们这些有企业实战经验的人。我负责把公司运营扛起来——团队、融资、合规、供应链，他负责掌控技术方向——路径、资源、临床合作。我们像两个互补的齿轮，他看前方10公里，我看脚下10米。

这是我看到的第三个变化：教授不需要变成企业家，但需要找到能把研究推向市场的搭档。学者的使命感和企业家的执行力，可以装进同一个系统里运转。

上述这些变化，又共同指向一个更根本的转变：大学的边界，正在从“围墙”变成“旋转门”。门的一边是学术逻辑，另一边是市场逻辑；一边是人才培养，另一边是产业实践。人、技术、资本可以在两边流转，但门框是清晰的，各自的运行逻辑并不混淆。

今后，这扇门还会继续转动。会有更多的人从高校走向产业，也会有更多的人带着产业的经验走回来。门的那一边，是高校多年的人才与技术积淀；门的这一边，是一个正在成型的产业生态：技术、人才、资本、市场，在这里交汇、融合、再生。

《中国教育报》2026年03月11日 第05版

胡雄杰 杭州青石永隽医疗设备有限公司总经理

我们公司是浙江大学南湖脑机交叉研究院（以下简称“研究院”）孵化的首个产业化项目。而研究院，是浙江大学与杭州市余杭区人民政府共同组建的独立事业单位法人研究机构。

2024年，我接受浙江大学王跃明教授的邀请，离开工作了17年的宝洁公司，回到杭州，加入现在这家企业。两年过去，我近距离观察了大学与企业的互动，看到高等教育正在发生三个深刻变化。

高校角色之变：

从论文终点到转化起点

我们公司与研究院的关系，是一种精心设计、院企融合发展的共生结构。

研究院是事业单位，有审计要求，有国有资产管理的红线。我们是企业，要对股东负责，要遵循工商管理规范，未来还要准备上市。两个独立法人，必须按照各自的规范要求开展合作。我们的人、财、物独立，双方通过签订合同共建联合实验室实现融合。公司为联合实验室提供经费、配套工程师，研究院则提供实验室物理空间，开放GMP车间（一种防尘车间）、微纳车间、动物房等基础设施和设备，提供科研力量支持。联合实验室产生的知识产权双方共享。双方成立联合实验室委员会，管理联合实验室的日常运行。

这种设计的精妙之处在于：如果没有研究院的平台，我们需要自建数千万元的实验设施，创业公司根本承担不起；如果没有公司，高校那些积累了十几年的专利，很多只能“躺”在实验室里。

有一次，我们的电路设计遇到问题，团队工作卡了两周。通过联合实验室立项的方式，研究院委派一名博士生过来帮忙，带着我们的工程师重新设计，3天解决。事后，我们通过联合实验室经费按合同支付技术咨询费，博士生拿到奖金，他的导师则在项目报告里多了一行企业合作履历。

这就是我看到的第一个变化：科技成果转化正在从“论文发表后再说”走向“全流程院企协同”。大学不再是成果的终点站，而是产业化的始发站。技术、资金、人才在院企之间流动，既保持各自的运行逻辑，又在交界处产生化学反应。

这种机制之所以能够运转，背后还有一个重要的支撑：信任网络。研究院愿意把核心技术拿出来转化，我敢把前途押在这个项目上，不是因为一纸合同，而是作为相识20多年的浙大校友，我们对彼此有持续的观察和判断。这种经过时间验证的信任，是任何尽职调查都替代不了的。

大学培养的不只是人才，更是一个个嵌入各行各业的节点。这些节点在产业界扎根、生长、积累经验，然后在某个时刻被一个使命召唤回来。我们带回来的不只是资金，更是经验、判断力，以及无法量化的信任。

产教融合之变：

从实习基地到第二校园

我们公司楼上，是研究院的学生宿舍。每天，参与联合实验室项目研究的博士生、硕士生下楼，和我们的工程师一起工作。

我们有一条规矩：所有参与项目的学生，必须全程跟完一个完整产品开发周期。从需求调研、方案设计、样机测试，到注册资料撰写、质量体系审核，一个环节都不能少。毕业答辩时，他们手里拿的除了一篇论文，还有一个真实的产品。

有个学生，刚来时连示波器都不会用，跟着我们的硬件工程师学了8个月，现在已经能独立设计测试用例。他的导师说，毕业没问题。他说，我想留下来。

30年前，我读大学时，工科教育强调“理论+实验”。毕业设计做完就完了，没人关心它能不能变成真的东西。而现在，这些年轻人做的不是“模拟题”，而是“真题”——那些将来要上市的产品、要救人的设备、要面对的监管。他们在这里学到的东西，课堂教不了。

这是我看到的第二个变化：产教融合正在从“去企业看看”走向“在实战中培养”。学生不是在体验产业，而是在参与产业；企业不是在接收实习生，而是在共建培养环节。其中的边界正在模糊，甚至消失。

这种融合同样离不开那张信任网络。研究院愿意把学生送到我们这里，是因为相信我们能给学生真正的训练；我们愿意投入资源带学生，是因为相信这些年轻人未来可能成为我们的核心骨干。大学和企业之间，正在形成一种基于长期互信的“人才共育”机制。

教师定位之变：

成为产学研用一体化掌舵者

我们公司董事长王跃明教授现在的工作状态，和传统意义上的“教授”很不一样。

从纯粹的学者变成产学研用一体化的掌舵者，他要学习很多新的东西：和市场打交道，和政府沟通，和投资人谈判。而这些，学术训练里没有。因此，他需要我们这些有企业实战经验的人。我负责把公司运营扛起来——团队、融资、合规、供应链，他负责掌控技术方向——路径、资源、临床合作。我们像两个互补的齿轮，他看前方10公里，我看脚下10米。

这是我看到的第三个变化：教授不需要变成企业家，但需要找到能把研究推向市场的搭档。学者的使命感和企业家的执行力，可以装进同一个系统里运转。

上述这些变化，又共同指向一个更根本的转变：大学的边界，正在从“围墙”变成“旋转门”。门的一边是学术逻辑，另一边是市场逻辑；一边是人才培养，另一边是产业实践。人、技术、资本可以在两边流转，但门框是清晰的，各自的运行逻辑并不混淆。

今后，这扇门还会继续转动。会有更多的人从高校走向产业，也会有更多的人带着产业的经验走回来。门的那一边，是高校多年的人才与技术积淀；门的这一边，是一个正在成型的产业生态：技术、人才、资本、市场，在这里交汇、融合、再生。

《中国教育报》2026年03月11日 第05版

胡雄杰 杭州青石永隽医疗设备有限公司总经理

我们公司是浙江大学南湖脑机交叉研究院（以下简称“研究院”）孵化的首个产业化项目。而研究院，是浙江大学与杭州市余杭区人民政府共同组建的独立事业单位法人研究机构。

2024年，我接受浙江大学王跃明教授的邀请，离开工作了17年的宝洁公司，回到杭州，加入现在这家企业。两年过去，我近距离观察了大学与企业的互动，看到高等教育正在发生三个深刻变化。

高校角色之变：

从论文终点到转化起点

我们公司与研究院的关系，是一种精心设计、院企融合发展的共生结构。

研究院是事业单位，有审计要求，有国有资产管理的红线。我们是企业，要对股东负责，要遵循工商管理规范，未来还要准备上市。两个独立法人，必须按照各自的规范要求开展合作。我们的人、财、物独立，双方通过签订合同共建联合实验室实现融合。公司为联合实验室提供经费、配套工程师，研究院则提供实验室物理空间，开放GMP车间（一种防尘车间）、微纳车间、动物房等基础设施和设备，提供科研力量支持。联合实验室产生的知识产权双方共享。双方成立联合实验室委员会，管理联合实验室的日常运行。

这种设计的精妙之处在于：如果没有研究院的平台，我们需要自建数千万元的实验设施，创业公司根本承担不起；如果没有公司，高校那些积累了十几年的专利，很多只能“躺”在实验室里。

有一次，我们的电路设计遇到问题，团队工作卡了两周。通过联合实验室立项的方式，研究院委派一名博士生过来帮忙，带着我们的工程师重新设计，3天解决。事后，我们通过联合实验室经费按合同支付技术咨询费，博士生拿到奖金，他的导师则在项目报告里多了一行企业合作履历。

这就是我看到的第一个变化：科技成果转化正在从“论文发表后再说”走向“全流程院企协同”。大学不再是成果的终点站，而是产业化的始发站。技术、资金、人才在院企之间流动，既保持各自的运行逻辑，又在交界处产生化学反应。

这种机制之所以能够运转，背后还有一个重要的支撑：信任网络。研究院愿意把核心技术拿出来转化，我敢把前途押在这个项目上，不是因为一纸合同，而是作为相识20多年的浙大校友，我们对彼此有持续的观察和判断。这种经过时间验证的信任，是任何尽职调查都替代不了的。

大学培养的不只是人才，更是一个个嵌入各行各业的节点。这些节点在产业界扎根、生长、积累经验，然后在某个时刻被一个使命召唤回来。我们带回来的不只是资金，更是经验、判断力，以及无法量化的信任。

产教融合之变：

从实习基地到第二校园

我们公司楼上，是研究院的学生宿舍。每天，参与联合实验室项目研究的博士生、硕士生下楼，和我们的工程师一起工作。

我们有一条规矩：所有参与项目的学生，必须全程跟完一个完整产品开发周期。从需求调研、方案设计、样机测试，到注册资料撰写、质量体系审核，一个环节都不能少。毕业答辩时，他们手里拿的除了一篇论文，还有一个真实的产品。

有个学生，刚来时连示波器都不会用，跟着我们的硬件工程师学了8个月，现在已经能独立设计测试用例。他的导师说，毕业没问题。他说，我想留下来。

30年前，我读大学时，工科教育强调“理论+实验”。毕业设计做完就完了，没人关心它能不能变成真的东西。而现在，这些年轻人做的不是“模拟题”，而是“真题”——那些将来要上市的产品、要救人的设备、要面对的监管。他们在这里学到的东西，课堂教不了。

这是我看到的第二个变化：产教融合正在从“去企业看看”走向“在实战中培养”。学生不是在体验产业，而是在参与产业；企业不是在接收实习生，而是在共建培养环节。其中的边界正在模糊，甚至消失。

这种融合同样离不开那张信任网络。研究院愿意把学生送到我们这里，是因为相信我们能给学生真正的训练；我们愿意投入资源带学生，是因为相信这些年轻人未来可能成为我们的核心骨干。大学和企业之间，正在形成一种基于长期互信的“人才共育”机制。

教师定位之变：

成为产学研用一体化掌舵者

我们公司董事长王跃明教授现在的工作状态，和传统意义上的“教授”很不一样。

从纯粹的学者变成产学研用一体化的掌舵者，他要学习很多新的东西：和市场打交道，和政府沟通，和投资人谈判。而这些，学术训练里没有。因此，他需要我们这些有企业实战经验的人。我负责把公司运营扛起来——团队、融资、合规、供应链，他负责掌控技术方向——路径、资源、临床合作。我们像两个互补的齿轮，他看前方10公里，我看脚下10米。

这是我看到的第三个变化：教授不需要变成企业家，但需要找到能把研究推向市场的搭档。学者的使命感和企业家的执行力，可以装进同一个系统里运转。

上述这些变化，又共同指向一个更根本的转变：大学的边界，正在从“围墙”变成“旋转门”。门的一边是学术逻辑，另一边是市场逻辑；一边是人才培养，另一边是产业实践。人、技术、资本可以在两边流转，但门框是清晰的，各自的运行逻辑并不混淆。

今后，这扇门还会继续转动。会有更多的人从高校走向产业，也会有更多的人带着产业的经验走回来。门的那一边，是高校多年的人才与技术积淀；门的这一边，是一个正在成型的产业生态：技术、人才、资本、市场，在这里交汇、融合、再生。

《中国教育报》2026年03月11日 第05版