在国内线下娱乐行业的迭代浪潮中，KTV业态曾经历从全民追捧到“夕阳产业”的标签困境。随着线上娱乐场景扩容、消费结构升级，传统量贩KTV面临高成本、低坪效、场景单一等多重挑战，行业洗牌持续加剧，甚至被外界视为正在失去增长动能的赛道。

但与此同时，也有企业试图通过重新理解用户需求与空间价值，为这一传统业态打开新的可能。量贩KTV品牌星聚会正是在这样的背景下逐渐成长起来。近年来，星聚会通过持续创新实现逆势突围，不仅实现全球140多座城市拥有超1000家门店的规模布局，更保持了零亏损闭店的稳健态势，成为行业转型的标杆样本。

近日，星聚会创始人翁培民接受澎湃新闻专访，深度拆解企业战略聚焦、模式创新的底层逻辑，解读其如何以“音乐+社交”为核心，重构KTV行业的商业价值边界。

战略聚焦：锚定“欢聚”的核心价值

澎湃新闻：星聚会曾用多年时间专注于打磨单一的“量贩KTV”模型，抵御了增加餐食、转型商K等短期诱惑。从战略角度来看，这种“极致聚焦”实际上意味着主动放弃不少机会。你是如何判断企业应该做什么、不该做什么的？

翁培民：我们在思考企业战略时，其实始终围绕两个使命展开。第一，是让更多普通人能够在日常生活中获得快乐；第二，是让人与人之间的情感连接变得更加温暖。

很多人最初会把星聚会理解为一个“唱歌的地方”，但在我们持续观察消费者行为之后逐渐发现，绝大多数人来到KTV，并不是因为对唱歌本身有多么强烈的执念，而是希望在一个相对放松的环境中与朋友、同事或家人相聚。换句话说，音乐只是一个媒介，而真正的需求是社交。

当我们意识到这一点之后，就开始重新理解KTV这一业态的底层逻辑——它的核心并不只是音乐，而是人与人之间的互动与欢聚。

也正是在这一认知基础上，我们逐渐发现，很多传统KTV之所以对年轻人吸引力下降，并不是因为他们不再喜欢音乐，而是因为场景本身变得单一：一个人在唱歌，其他人却在低头玩手机。因此我们的方向其实非常明确——让聚会重新变得有趣。

围绕这一目标，我们不断丰富KTV空间的使用方式，把原本单一的卡拉OK包厢升级为一个多元化的社交空间。目前，星聚会包厢已实现多场景复用，可满足唱歌、剧本杀、桌游、蹦迪、观影、下午茶、掼蛋乃至小型商务讨论等多元需求，消费人群也随之覆盖年轻人、白领、家庭、中老年社群等，实现客群多元化扩容。

对我们而言，企业始终只做两件事情：一手抓音乐，一手抓社交。只要是围绕这两个核心展开的创新，我们都会持续尝试；但只要偏离这一逻辑，我们就会保持克制。

试错与迭代：构建稳健商业模式

澎湃新闻：企业在创新过程中难免会经历一些试错。回顾星聚会的发展历程，有没有一些让你印象比较深刻的“弯路”？

翁培民：任何企业在探索新模式的过程中，都会经历一定程度的试错。关键不在于有没有犯错，而在于能否通过复盘找到问题的本质。

比如，我们曾经在门店大厅尝试过引入Livehouse模式。初衷是盘活闲置空间、吸引客流，但运营半年后发现，该模式难以成立。核心问题在于，Livehouse的核心是陌生人社交氛围，需要足够的空间规模和人群密度来营造情绪场域，而我们的大厅空间先天不具备这一条件，最终营收甚至无法覆盖乐队成本，我们果断停止了这一尝试。

但在实际运营半年之后，我们发现这个模式很难成立。后来复盘才意识到，我们当时忽略了业态背后的逻辑。酒吧和Livehouse的核心其实是陌生人社交氛围，需要足够的空间规模和人群密度来形成情绪场域，而我们的大厅空间本身并不具备这种条件。结果就是营收甚至无法覆盖乐队成本，所以我们在半年之后就果断停止了这一尝试。

另一次是切入茶饮领域，当时茶饮行业增速迅猛，我们在门店大厅推出独立茶饮品牌，甚至从头部品牌引进管理人才、组建专属团队，初期日销量可达两三千元，但很快出现下滑。复盘后我们意识到，星聚会并非茶饮行业专业玩家，团队核心精力始终聚焦于KTV业务，且茶饮与KTV的运营体系差异巨大，继续投入只会增加管理复杂度和成本，因此选择及时关闭该业务。

后来我们逐渐意识到，问题并不复杂。第一，我们并不是茶饮行业的专业玩家；第二，团队的核心精力始终在KTV业务上；第三，茶饮与KTV在运营体系上完全不同。最终我们也决定及时止损，关闭这一业务。

这些经历让我们逐渐形成一个比较清晰的原则：所有创新都必须满足两个前提——不增加额外成本，也不增加管理复杂度。后来推出的剧本杀、桌游、掼蛋、蹦迪等玩法，其实都是在包厢内完成，通过现有系统就可以实现，这样既不会增加运营负担，也能保持商业模型的稳定性。

澎湃新闻：在连锁经营领域，闭店率往往是衡量企业健康度的重要指标。星聚会没有因为经营亏损而关闭门店，这背后的运营逻辑是什么？

翁培民：这是我们比较自豪的一点。星聚会这么多年基本没有因为经营亏损而关闭门店。

在很多连锁行业中，门店关闭其实是一个相当普遍的现象。餐饮、咖啡、奶茶甚至电影院，都经历过周期性的关店潮。但我们的门店整体比较稳定，主要有两个原因。

第一是模式创新带来的收入增长。当KTV从单一唱歌空间升级为多元社交空间之后，消费场景变得更加丰富，包厢利用率也明显提高。

第二是数字化系统与AI技术带来的效率提升。过去一家七百平方米左右的门店，可能需要十五名员工才能维持运营；现在通过系统化管理，大约八个人就可以完成日常运作。收入提升的同时成本下降，利润空间自然就出现了。

以AI提效：科技赋能场景，拓展商业边界

澎湃新闻：很多企业也在布局AI技术的应用。星聚会在AI方面的探索，更多是服务现有业务，还是在开辟新的商业方向？

翁培民：对我们来说，AI始终是服务主业的工具。

企业为什么容易陷入价格战？本质原因在于同质化。当产品缺乏差异时，竞争就只能退化为价格竞争。因此，企业真正可持续的竞争力其实只有两个字——创新。

我们开发AI系统，并不是为了成为一家技术公司，而是希望借助技术为娱乐体验创造新的可能。例如我们研发了一套AI唱歌评分系统，它会从音准、气息、技巧、旋律和音色五个维度进行分析，评分精度已经接近专业音乐院校的评判标准。

有了这一系统之后，就可以衍生出很多新的互动玩法。

基于AI评分系统，我们推出了一个全国K歌排行榜。消费者在星聚会唱歌之后，系统会自动进行评分，并参与全国排名，榜单每天都会更新，包括日榜、周榜、月榜和季度榜。

为了提升参与度，我们也设计了一些奖励机制。2026年计划全年送出4辆汽车，周冠军、月冠军也将获得卡拉OK智能一体机、手机、黄金等奖励，让普通消费者也能体验“全民音乐竞技”的乐趣，提升用户参与感。这个玩法的有趣之处在于，它让普通消费者也能参与到类似“全民音乐竞技”的体验中来，从而增强娱乐参与感。

此外，我们还推出“全国异地PK”模式，消费者可在任意门店发起歌曲挑战，全国其他门店包厢均可应战，双方实时演唱、系统实时评分，输家为赢家赠送小额礼品，这种模式将熟人社交与陌生人互动结合，有效烘托了聚会氛围，进一步强化了“社交”属性。

澎湃新闻：随着业务不断拓展，你们也在尝试更多零售和内容延展。相比专业平台，星聚会的优势在哪里？

翁培民：我们的优势其实只有两个字：场景。星聚会是典型的线下复合社交场景，既叠加了唱歌、蹦迪、剧本杀等多元娱乐业态，又覆盖了生日聚会、同学聚会、公司团建、家庭欢聚等全场景社交需求，而这些场景有两个核心特征：消费者情绪处于愉悦状态，这种环境下，消费者更易产生情绪价值认同，进而形成消费行为。

同时，KTV消费者平均停留时间超过3小时，这为零售和IP产品延伸提供了天然空间。目前，我们已围绕自有IP“星仔”开发零食、文创、潮玩等特色商品，构建“体验引流+零售变现”的商业闭环，有效提升客单价与用户粘性，让“欢聚场景”的商业价值得到最大化释放。

澎湃新闻：在不断拓展业务边界的过程中，你最警惕的战略风险是什么？

翁培民：最大的风险其实是盲目多元化。做企业就像挖井，很多企业喜欢到处挖沟，看似业务繁杂，却难以形成核心竞争力；而星聚会始终坚持“做一米宽的事情，挖一万米深”，所有创新都围绕“欢聚”这一核心展开。

当前，KTV行业正从传统重资产模式向“轻资产、高效率、智能化”转型，星聚会的实践证明，传统业态并非没有增长空间，只要找准核心价值、持续聚焦创新，就能在行业洗牌中突围。未来，我们仍将坚守“音乐+社交”核心，同时推进全球化布局，继东京涩谷店开业三个月实现盈利后，后续将逐步拓展中国香港、墨尔本、东南亚等市场，让中国的欢聚文化走向全球。

在国内线下娱乐行业的迭代浪潮中，KTV业态曾经历从全民追捧到“夕阳产业”的标签困境。随着线上娱乐场景扩容、消费结构升级，传统量贩KTV面临高成本、低坪效、场景单一等多重挑战，行业洗牌持续加剧，甚至被外界视为正在失去增长动能的赛道。

但与此同时，也有企业试图通过重新理解用户需求与空间价值，为这一传统业态打开新的可能。量贩KTV品牌星聚会正是在这样的背景下逐渐成长起来。近年来，星聚会通过持续创新实现逆势突围，不仅实现全球140多座城市拥有超1000家门店的规模布局，更保持了零亏损闭店的稳健态势，成为行业转型的标杆样本。

近日，星聚会创始人翁培民接受澎湃新闻专访，深度拆解企业战略聚焦、模式创新的底层逻辑，解读其如何以“音乐+社交”为核心，重构KTV行业的商业价值边界。

战略聚焦：锚定“欢聚”的核心价值

澎湃新闻：星聚会曾用多年时间专注于打磨单一的“量贩KTV”模型，抵御了增加餐食、转型商K等短期诱惑。从战略角度来看，这种“极致聚焦”实际上意味着主动放弃不少机会。你是如何判断企业应该做什么、不该做什么的？

翁培民：我们在思考企业战略时，其实始终围绕两个使命展开。第一，是让更多普通人能够在日常生活中获得快乐；第二，是让人与人之间的情感连接变得更加温暖。

很多人最初会把星聚会理解为一个“唱歌的地方”，但在我们持续观察消费者行为之后逐渐发现，绝大多数人来到KTV，并不是因为对唱歌本身有多么强烈的执念，而是希望在一个相对放松的环境中与朋友、同事或家人相聚。换句话说，音乐只是一个媒介，而真正的需求是社交。

当我们意识到这一点之后，就开始重新理解KTV这一业态的底层逻辑——它的核心并不只是音乐，而是人与人之间的互动与欢聚。

也正是在这一认知基础上，我们逐渐发现，很多传统KTV之所以对年轻人吸引力下降，并不是因为他们不再喜欢音乐，而是因为场景本身变得单一：一个人在唱歌，其他人却在低头玩手机。因此我们的方向其实非常明确——让聚会重新变得有趣。

围绕这一目标，我们不断丰富KTV空间的使用方式，把原本单一的卡拉OK包厢升级为一个多元化的社交空间。目前，星聚会包厢已实现多场景复用，可满足唱歌、剧本杀、桌游、蹦迪、观影、下午茶、掼蛋乃至小型商务讨论等多元需求，消费人群也随之覆盖年轻人、白领、家庭、中老年社群等，实现客群多元化扩容。

对我们而言，企业始终只做两件事情：一手抓音乐，一手抓社交。只要是围绕这两个核心展开的创新，我们都会持续尝试；但只要偏离这一逻辑，我们就会保持克制。

试错与迭代：构建稳健商业模式

澎湃新闻：企业在创新过程中难免会经历一些试错。回顾星聚会的发展历程，有没有一些让你印象比较深刻的“弯路”？

翁培民：任何企业在探索新模式的过程中，都会经历一定程度的试错。关键不在于有没有犯错，而在于能否通过复盘找到问题的本质。

比如，我们曾经在门店大厅尝试过引入Livehouse模式。初衷是盘活闲置空间、吸引客流，但运营半年后发现，该模式难以成立。核心问题在于，Livehouse的核心是陌生人社交氛围，需要足够的空间规模和人群密度来营造情绪场域，而我们的大厅空间先天不具备这一条件，最终营收甚至无法覆盖乐队成本，我们果断停止了这一尝试。

但在实际运营半年之后，我们发现这个模式很难成立。后来复盘才意识到，我们当时忽略了业态背后的逻辑。酒吧和Livehouse的核心其实是陌生人社交氛围，需要足够的空间规模和人群密度来形成情绪场域，而我们的大厅空间本身并不具备这种条件。结果就是营收甚至无法覆盖乐队成本，所以我们在半年之后就果断停止了这一尝试。

另一次是切入茶饮领域，当时茶饮行业增速迅猛，我们在门店大厅推出独立茶饮品牌，甚至从头部品牌引进管理人才、组建专属团队，初期日销量可达两三千元，但很快出现下滑。复盘后我们意识到，星聚会并非茶饮行业专业玩家，团队核心精力始终聚焦于KTV业务，且茶饮与KTV的运营体系差异巨大，继续投入只会增加管理复杂度和成本，因此选择及时关闭该业务。

后来我们逐渐意识到，问题并不复杂。第一，我们并不是茶饮行业的专业玩家；第二，团队的核心精力始终在KTV业务上；第三，茶饮与KTV在运营体系上完全不同。最终我们也决定及时止损，关闭这一业务。

这些经历让我们逐渐形成一个比较清晰的原则：所有创新都必须满足两个前提——不增加额外成本，也不增加管理复杂度。后来推出的剧本杀、桌游、掼蛋、蹦迪等玩法，其实都是在包厢内完成，通过现有系统就可以实现，这样既不会增加运营负担，也能保持商业模型的稳定性。

澎湃新闻：在连锁经营领域，闭店率往往是衡量企业健康度的重要指标。星聚会没有因为经营亏损而关闭门店，这背后的运营逻辑是什么？

翁培民：这是我们比较自豪的一点。星聚会这么多年基本没有因为经营亏损而关闭门店。

在很多连锁行业中，门店关闭其实是一个相当普遍的现象。餐饮、咖啡、奶茶甚至电影院，都经历过周期性的关店潮。但我们的门店整体比较稳定，主要有两个原因。

第一是模式创新带来的收入增长。当KTV从单一唱歌空间升级为多元社交空间之后，消费场景变得更加丰富，包厢利用率也明显提高。

第二是数字化系统与AI技术带来的效率提升。过去一家七百平方米左右的门店，可能需要十五名员工才能维持运营；现在通过系统化管理，大约八个人就可以完成日常运作。收入提升的同时成本下降，利润空间自然就出现了。

以AI提效：科技赋能场景，拓展商业边界

澎湃新闻：很多企业也在布局AI技术的应用。星聚会在AI方面的探索，更多是服务现有业务，还是在开辟新的商业方向？

翁培民：对我们来说，AI始终是服务主业的工具。

企业为什么容易陷入价格战？本质原因在于同质化。当产品缺乏差异时，竞争就只能退化为价格竞争。因此，企业真正可持续的竞争力其实只有两个字——创新。

我们开发AI系统，并不是为了成为一家技术公司，而是希望借助技术为娱乐体验创造新的可能。例如我们研发了一套AI唱歌评分系统，它会从音准、气息、技巧、旋律和音色五个维度进行分析，评分精度已经接近专业音乐院校的评判标准。

有了这一系统之后，就可以衍生出很多新的互动玩法。

基于AI评分系统，我们推出了一个全国K歌排行榜。消费者在星聚会唱歌之后，系统会自动进行评分，并参与全国排名，榜单每天都会更新，包括日榜、周榜、月榜和季度榜。

为了提升参与度，我们也设计了一些奖励机制。2026年计划全年送出4辆汽车，周冠军、月冠军也将获得卡拉OK智能一体机、手机、黄金等奖励，让普通消费者也能体验“全民音乐竞技”的乐趣，提升用户参与感。这个玩法的有趣之处在于，它让普通消费者也能参与到类似“全民音乐竞技”的体验中来，从而增强娱乐参与感。

此外，我们还推出“全国异地PK”模式，消费者可在任意门店发起歌曲挑战，全国其他门店包厢均可应战，双方实时演唱、系统实时评分，输家为赢家赠送小额礼品，这种模式将熟人社交与陌生人互动结合，有效烘托了聚会氛围，进一步强化了“社交”属性。

澎湃新闻：随着业务不断拓展，你们也在尝试更多零售和内容延展。相比专业平台，星聚会的优势在哪里？

翁培民：我们的优势其实只有两个字：场景。星聚会是典型的线下复合社交场景，既叠加了唱歌、蹦迪、剧本杀等多元娱乐业态，又覆盖了生日聚会、同学聚会、公司团建、家庭欢聚等全场景社交需求，而这些场景有两个核心特征：消费者情绪处于愉悦状态，这种环境下，消费者更易产生情绪价值认同，进而形成消费行为。

同时，KTV消费者平均停留时间超过3小时，这为零售和IP产品延伸提供了天然空间。目前，我们已围绕自有IP“星仔”开发零食、文创、潮玩等特色商品，构建“体验引流+零售变现”的商业闭环，有效提升客单价与用户粘性，让“欢聚场景”的商业价值得到最大化释放。

澎湃新闻：在不断拓展业务边界的过程中，你最警惕的战略风险是什么？

翁培民：最大的风险其实是盲目多元化。做企业就像挖井，很多企业喜欢到处挖沟，看似业务繁杂，却难以形成核心竞争力；而星聚会始终坚持“做一米宽的事情，挖一万米深”，所有创新都围绕“欢聚”这一核心展开。

当前，KTV行业正从传统重资产模式向“轻资产、高效率、智能化”转型，星聚会的实践证明，传统业态并非没有增长空间，只要找准核心价值、持续聚焦创新，就能在行业洗牌中突围。未来，我们仍将坚守“音乐+社交”核心，同时推进全球化布局，继东京涩谷店开业三个月实现盈利后，后续将逐步拓展中国香港、墨尔本、东南亚等市场，让中国的欢聚文化走向全球。

在国内线下娱乐行业的迭代浪潮中，KTV业态曾经历从全民追捧到“夕阳产业”的标签困境。随着线上娱乐场景扩容、消费结构升级，传统量贩KTV面临高成本、低坪效、场景单一等多重挑战，行业洗牌持续加剧，甚至被外界视为正在失去增长动能的赛道。

但与此同时，也有企业试图通过重新理解用户需求与空间价值，为这一传统业态打开新的可能。量贩KTV品牌星聚会正是在这样的背景下逐渐成长起来。近年来，星聚会通过持续创新实现逆势突围，不仅实现全球140多座城市拥有超1000家门店的规模布局，更保持了零亏损闭店的稳健态势，成为行业转型的标杆样本。

近日，星聚会创始人翁培民接受澎湃新闻专访，深度拆解企业战略聚焦、模式创新的底层逻辑，解读其如何以“音乐+社交”为核心，重构KTV行业的商业价值边界。

战略聚焦：锚定“欢聚”的核心价值

澎湃新闻：星聚会曾用多年时间专注于打磨单一的“量贩KTV”模型，抵御了增加餐食、转型商K等短期诱惑。从战略角度来看，这种“极致聚焦”实际上意味着主动放弃不少机会。你是如何判断企业应该做什么、不该做什么的？

翁培民：我们在思考企业战略时，其实始终围绕两个使命展开。第一，是让更多普通人能够在日常生活中获得快乐；第二，是让人与人之间的情感连接变得更加温暖。

很多人最初会把星聚会理解为一个“唱歌的地方”，但在我们持续观察消费者行为之后逐渐发现，绝大多数人来到KTV，并不是因为对唱歌本身有多么强烈的执念，而是希望在一个相对放松的环境中与朋友、同事或家人相聚。换句话说，音乐只是一个媒介，而真正的需求是社交。

当我们意识到这一点之后，就开始重新理解KTV这一业态的底层逻辑——它的核心并不只是音乐，而是人与人之间的互动与欢聚。

也正是在这一认知基础上，我们逐渐发现，很多传统KTV之所以对年轻人吸引力下降，并不是因为他们不再喜欢音乐，而是因为场景本身变得单一：一个人在唱歌，其他人却在低头玩手机。因此我们的方向其实非常明确——让聚会重新变得有趣。

围绕这一目标，我们不断丰富KTV空间的使用方式，把原本单一的卡拉OK包厢升级为一个多元化的社交空间。目前，星聚会包厢已实现多场景复用，可满足唱歌、剧本杀、桌游、蹦迪、观影、下午茶、掼蛋乃至小型商务讨论等多元需求，消费人群也随之覆盖年轻人、白领、家庭、中老年社群等，实现客群多元化扩容。

对我们而言，企业始终只做两件事情：一手抓音乐，一手抓社交。只要是围绕这两个核心展开的创新，我们都会持续尝试；但只要偏离这一逻辑，我们就会保持克制。

试错与迭代：构建稳健商业模式

澎湃新闻：企业在创新过程中难免会经历一些试错。回顾星聚会的发展历程，有没有一些让你印象比较深刻的“弯路”？

翁培民：任何企业在探索新模式的过程中，都会经历一定程度的试错。关键不在于有没有犯错，而在于能否通过复盘找到问题的本质。

比如，我们曾经在门店大厅尝试过引入Livehouse模式。初衷是盘活闲置空间、吸引客流，但运营半年后发现，该模式难以成立。核心问题在于，Livehouse的核心是陌生人社交氛围，需要足够的空间规模和人群密度来营造情绪场域，而我们的大厅空间先天不具备这一条件，最终营收甚至无法覆盖乐队成本，我们果断停止了这一尝试。

但在实际运营半年之后，我们发现这个模式很难成立。后来复盘才意识到，我们当时忽略了业态背后的逻辑。酒吧和Livehouse的核心其实是陌生人社交氛围，需要足够的空间规模和人群密度来形成情绪场域，而我们的大厅空间本身并不具备这种条件。结果就是营收甚至无法覆盖乐队成本，所以我们在半年之后就果断停止了这一尝试。

另一次是切入茶饮领域，当时茶饮行业增速迅猛，我们在门店大厅推出独立茶饮品牌，甚至从头部品牌引进管理人才、组建专属团队，初期日销量可达两三千元，但很快出现下滑。复盘后我们意识到，星聚会并非茶饮行业专业玩家，团队核心精力始终聚焦于KTV业务，且茶饮与KTV的运营体系差异巨大，继续投入只会增加管理复杂度和成本，因此选择及时关闭该业务。

后来我们逐渐意识到，问题并不复杂。第一，我们并不是茶饮行业的专业玩家；第二，团队的核心精力始终在KTV业务上；第三，茶饮与KTV在运营体系上完全不同。最终我们也决定及时止损，关闭这一业务。

这些经历让我们逐渐形成一个比较清晰的原则：所有创新都必须满足两个前提——不增加额外成本，也不增加管理复杂度。后来推出的剧本杀、桌游、掼蛋、蹦迪等玩法，其实都是在包厢内完成，通过现有系统就可以实现，这样既不会增加运营负担，也能保持商业模型的稳定性。

澎湃新闻：在连锁经营领域，闭店率往往是衡量企业健康度的重要指标。星聚会没有因为经营亏损而关闭门店，这背后的运营逻辑是什么？

翁培民：这是我们比较自豪的一点。星聚会这么多年基本没有因为经营亏损而关闭门店。

在很多连锁行业中，门店关闭其实是一个相当普遍的现象。餐饮、咖啡、奶茶甚至电影院，都经历过周期性的关店潮。但我们的门店整体比较稳定，主要有两个原因。

第一是模式创新带来的收入增长。当KTV从单一唱歌空间升级为多元社交空间之后，消费场景变得更加丰富，包厢利用率也明显提高。

第二是数字化系统与AI技术带来的效率提升。过去一家七百平方米左右的门店，可能需要十五名员工才能维持运营；现在通过系统化管理，大约八个人就可以完成日常运作。收入提升的同时成本下降，利润空间自然就出现了。

以AI提效：科技赋能场景，拓展商业边界

澎湃新闻：很多企业也在布局AI技术的应用。星聚会在AI方面的探索，更多是服务现有业务，还是在开辟新的商业方向？

翁培民：对我们来说，AI始终是服务主业的工具。

企业为什么容易陷入价格战？本质原因在于同质化。当产品缺乏差异时，竞争就只能退化为价格竞争。因此，企业真正可持续的竞争力其实只有两个字——创新。

我们开发AI系统，并不是为了成为一家技术公司，而是希望借助技术为娱乐体验创造新的可能。例如我们研发了一套AI唱歌评分系统，它会从音准、气息、技巧、旋律和音色五个维度进行分析，评分精度已经接近专业音乐院校的评判标准。

有了这一系统之后，就可以衍生出很多新的互动玩法。

基于AI评分系统，我们推出了一个全国K歌排行榜。消费者在星聚会唱歌之后，系统会自动进行评分，并参与全国排名，榜单每天都会更新，包括日榜、周榜、月榜和季度榜。

为了提升参与度，我们也设计了一些奖励机制。2026年计划全年送出4辆汽车，周冠军、月冠军也将获得卡拉OK智能一体机、手机、黄金等奖励，让普通消费者也能体验“全民音乐竞技”的乐趣，提升用户参与感。这个玩法的有趣之处在于，它让普通消费者也能参与到类似“全民音乐竞技”的体验中来，从而增强娱乐参与感。

此外，我们还推出“全国异地PK”模式，消费者可在任意门店发起歌曲挑战，全国其他门店包厢均可应战，双方实时演唱、系统实时评分，输家为赢家赠送小额礼品，这种模式将熟人社交与陌生人互动结合，有效烘托了聚会氛围，进一步强化了“社交”属性。

澎湃新闻：随着业务不断拓展，你们也在尝试更多零售和内容延展。相比专业平台，星聚会的优势在哪里？

翁培民：我们的优势其实只有两个字：场景。星聚会是典型的线下复合社交场景，既叠加了唱歌、蹦迪、剧本杀等多元娱乐业态，又覆盖了生日聚会、同学聚会、公司团建、家庭欢聚等全场景社交需求，而这些场景有两个核心特征：消费者情绪处于愉悦状态，这种环境下，消费者更易产生情绪价值认同，进而形成消费行为。

同时，KTV消费者平均停留时间超过3小时，这为零售和IP产品延伸提供了天然空间。目前，我们已围绕自有IP“星仔”开发零食、文创、潮玩等特色商品，构建“体验引流+零售变现”的商业闭环，有效提升客单价与用户粘性，让“欢聚场景”的商业价值得到最大化释放。

澎湃新闻：在不断拓展业务边界的过程中，你最警惕的战略风险是什么？

翁培民：最大的风险其实是盲目多元化。做企业就像挖井，很多企业喜欢到处挖沟，看似业务繁杂，却难以形成核心竞争力；而星聚会始终坚持“做一米宽的事情，挖一万米深”，所有创新都围绕“欢聚”这一核心展开。

当前，KTV行业正从传统重资产模式向“轻资产、高效率、智能化”转型，星聚会的实践证明，传统业态并非没有增长空间，只要找准核心价值、持续聚焦创新，就能在行业洗牌中突围。未来，我们仍将坚守“音乐+社交”核心，同时推进全球化布局，继东京涩谷店开业三个月实现盈利后，后续将逐步拓展中国香港、墨尔本、东南亚等市场，让中国的欢聚文化走向全球。

在国内线下娱乐行业的迭代浪潮中，KTV业态曾经历从全民追捧到“夕阳产业”的标签困境。随着线上娱乐场景扩容、消费结构升级，传统量贩KTV面临高成本、低坪效、场景单一等多重挑战，行业洗牌持续加剧，甚至被外界视为正在失去增长动能的赛道。

但与此同时，也有企业试图通过重新理解用户需求与空间价值，为这一传统业态打开新的可能。量贩KTV品牌星聚会正是在这样的背景下逐渐成长起来。近年来，星聚会通过持续创新实现逆势突围，不仅实现全球140多座城市拥有超1000家门店的规模布局，更保持了零亏损闭店的稳健态势，成为行业转型的标杆样本。

近日，星聚会创始人翁培民接受澎湃新闻专访，深度拆解企业战略聚焦、模式创新的底层逻辑，解读其如何以“音乐+社交”为核心，重构KTV行业的商业价值边界。

战略聚焦：锚定“欢聚”的核心价值

澎湃新闻：星聚会曾用多年时间专注于打磨单一的“量贩KTV”模型，抵御了增加餐食、转型商K等短期诱惑。从战略角度来看，这种“极致聚焦”实际上意味着主动放弃不少机会。你是如何判断企业应该做什么、不该做什么的？

翁培民：我们在思考企业战略时，其实始终围绕两个使命展开。第一，是让更多普通人能够在日常生活中获得快乐；第二，是让人与人之间的情感连接变得更加温暖。

很多人最初会把星聚会理解为一个“唱歌的地方”，但在我们持续观察消费者行为之后逐渐发现，绝大多数人来到KTV，并不是因为对唱歌本身有多么强烈的执念，而是希望在一个相对放松的环境中与朋友、同事或家人相聚。换句话说，音乐只是一个媒介，而真正的需求是社交。

当我们意识到这一点之后，就开始重新理解KTV这一业态的底层逻辑——它的核心并不只是音乐，而是人与人之间的互动与欢聚。

也正是在这一认知基础上，我们逐渐发现，很多传统KTV之所以对年轻人吸引力下降，并不是因为他们不再喜欢音乐，而是因为场景本身变得单一：一个人在唱歌，其他人却在低头玩手机。因此我们的方向其实非常明确——让聚会重新变得有趣。

围绕这一目标，我们不断丰富KTV空间的使用方式，把原本单一的卡拉OK包厢升级为一个多元化的社交空间。目前，星聚会包厢已实现多场景复用，可满足唱歌、剧本杀、桌游、蹦迪、观影、下午茶、掼蛋乃至小型商务讨论等多元需求，消费人群也随之覆盖年轻人、白领、家庭、中老年社群等，实现客群多元化扩容。

对我们而言，企业始终只做两件事情：一手抓音乐，一手抓社交。只要是围绕这两个核心展开的创新，我们都会持续尝试；但只要偏离这一逻辑，我们就会保持克制。

试错与迭代：构建稳健商业模式

澎湃新闻：企业在创新过程中难免会经历一些试错。回顾星聚会的发展历程，有没有一些让你印象比较深刻的“弯路”？

翁培民：任何企业在探索新模式的过程中，都会经历一定程度的试错。关键不在于有没有犯错，而在于能否通过复盘找到问题的本质。

比如，我们曾经在门店大厅尝试过引入Livehouse模式。初衷是盘活闲置空间、吸引客流，但运营半年后发现，该模式难以成立。核心问题在于，Livehouse的核心是陌生人社交氛围，需要足够的空间规模和人群密度来营造情绪场域，而我们的大厅空间先天不具备这一条件，最终营收甚至无法覆盖乐队成本，我们果断停止了这一尝试。

但在实际运营半年之后，我们发现这个模式很难成立。后来复盘才意识到，我们当时忽略了业态背后的逻辑。酒吧和Livehouse的核心其实是陌生人社交氛围，需要足够的空间规模和人群密度来形成情绪场域，而我们的大厅空间本身并不具备这种条件。结果就是营收甚至无法覆盖乐队成本，所以我们在半年之后就果断停止了这一尝试。

另一次是切入茶饮领域，当时茶饮行业增速迅猛，我们在门店大厅推出独立茶饮品牌，甚至从头部品牌引进管理人才、组建专属团队，初期日销量可达两三千元，但很快出现下滑。复盘后我们意识到，星聚会并非茶饮行业专业玩家，团队核心精力始终聚焦于KTV业务，且茶饮与KTV的运营体系差异巨大，继续投入只会增加管理复杂度和成本，因此选择及时关闭该业务。

后来我们逐渐意识到，问题并不复杂。第一，我们并不是茶饮行业的专业玩家；第二，团队的核心精力始终在KTV业务上；第三，茶饮与KTV在运营体系上完全不同。最终我们也决定及时止损，关闭这一业务。

这些经历让我们逐渐形成一个比较清晰的原则：所有创新都必须满足两个前提——不增加额外成本，也不增加管理复杂度。后来推出的剧本杀、桌游、掼蛋、蹦迪等玩法，其实都是在包厢内完成，通过现有系统就可以实现，这样既不会增加运营负担，也能保持商业模型的稳定性。

澎湃新闻：在连锁经营领域，闭店率往往是衡量企业健康度的重要指标。星聚会没有因为经营亏损而关闭门店，这背后的运营逻辑是什么？

翁培民：这是我们比较自豪的一点。星聚会这么多年基本没有因为经营亏损而关闭门店。

在很多连锁行业中，门店关闭其实是一个相当普遍的现象。餐饮、咖啡、奶茶甚至电影院，都经历过周期性的关店潮。但我们的门店整体比较稳定，主要有两个原因。

第一是模式创新带来的收入增长。当KTV从单一唱歌空间升级为多元社交空间之后，消费场景变得更加丰富，包厢利用率也明显提高。

第二是数字化系统与AI技术带来的效率提升。过去一家七百平方米左右的门店，可能需要十五名员工才能维持运营；现在通过系统化管理，大约八个人就可以完成日常运作。收入提升的同时成本下降，利润空间自然就出现了。

以AI提效：科技赋能场景，拓展商业边界

澎湃新闻：很多企业也在布局AI技术的应用。星聚会在AI方面的探索，更多是服务现有业务，还是在开辟新的商业方向？

翁培民：对我们来说，AI始终是服务主业的工具。

企业为什么容易陷入价格战？本质原因在于同质化。当产品缺乏差异时，竞争就只能退化为价格竞争。因此，企业真正可持续的竞争力其实只有两个字——创新。

我们开发AI系统，并不是为了成为一家技术公司，而是希望借助技术为娱乐体验创造新的可能。例如我们研发了一套AI唱歌评分系统，它会从音准、气息、技巧、旋律和音色五个维度进行分析，评分精度已经接近专业音乐院校的评判标准。

有了这一系统之后，就可以衍生出很多新的互动玩法。

基于AI评分系统，我们推出了一个全国K歌排行榜。消费者在星聚会唱歌之后，系统会自动进行评分，并参与全国排名，榜单每天都会更新，包括日榜、周榜、月榜和季度榜。

为了提升参与度，我们也设计了一些奖励机制。2026年计划全年送出4辆汽车，周冠军、月冠军也将获得卡拉OK智能一体机、手机、黄金等奖励，让普通消费者也能体验“全民音乐竞技”的乐趣，提升用户参与感。这个玩法的有趣之处在于，它让普通消费者也能参与到类似“全民音乐竞技”的体验中来，从而增强娱乐参与感。

此外，我们还推出“全国异地PK”模式，消费者可在任意门店发起歌曲挑战，全国其他门店包厢均可应战，双方实时演唱、系统实时评分，输家为赢家赠送小额礼品，这种模式将熟人社交与陌生人互动结合，有效烘托了聚会氛围，进一步强化了“社交”属性。

澎湃新闻：随着业务不断拓展，你们也在尝试更多零售和内容延展。相比专业平台，星聚会的优势在哪里？

翁培民：我们的优势其实只有两个字：场景。星聚会是典型的线下复合社交场景，既叠加了唱歌、蹦迪、剧本杀等多元娱乐业态，又覆盖了生日聚会、同学聚会、公司团建、家庭欢聚等全场景社交需求，而这些场景有两个核心特征：消费者情绪处于愉悦状态，这种环境下，消费者更易产生情绪价值认同，进而形成消费行为。

同时，KTV消费者平均停留时间超过3小时，这为零售和IP产品延伸提供了天然空间。目前，我们已围绕自有IP“星仔”开发零食、文创、潮玩等特色商品，构建“体验引流+零售变现”的商业闭环，有效提升客单价与用户粘性，让“欢聚场景”的商业价值得到最大化释放。

澎湃新闻：在不断拓展业务边界的过程中，你最警惕的战略风险是什么？

翁培民：最大的风险其实是盲目多元化。做企业就像挖井，很多企业喜欢到处挖沟，看似业务繁杂，却难以形成核心竞争力；而星聚会始终坚持“做一米宽的事情，挖一万米深”，所有创新都围绕“欢聚”这一核心展开。

当前，KTV行业正从传统重资产模式向“轻资产、高效率、智能化”转型，星聚会的实践证明，传统业态并非没有增长空间，只要找准核心价值、持续聚焦创新，就能在行业洗牌中突围。未来，我们仍将坚守“音乐+社交”核心，同时推进全球化布局，继东京涩谷店开业三个月实现盈利后，后续将逐步拓展中国香港、墨尔本、东南亚等市场，让中国的欢聚文化走向全球。

在国内线下娱乐行业的迭代浪潮中，KTV业态曾经历从全民追捧到“夕阳产业”的标签困境。随着线上娱乐场景扩容、消费结构升级，传统量贩KTV面临高成本、低坪效、场景单一等多重挑战，行业洗牌持续加剧，甚至被外界视为正在失去增长动能的赛道。

但与此同时，也有企业试图通过重新理解用户需求与空间价值，为这一传统业态打开新的可能。量贩KTV品牌星聚会正是在这样的背景下逐渐成长起来。近年来，星聚会通过持续创新实现逆势突围，不仅实现全球140多座城市拥有超1000家门店的规模布局，更保持了零亏损闭店的稳健态势，成为行业转型的标杆样本。

近日，星聚会创始人翁培民接受澎湃新闻专访，深度拆解企业战略聚焦、模式创新的底层逻辑，解读其如何以“音乐+社交”为核心，重构KTV行业的商业价值边界。

战略聚焦：锚定“欢聚”的核心价值

澎湃新闻：星聚会曾用多年时间专注于打磨单一的“量贩KTV”模型，抵御了增加餐食、转型商K等短期诱惑。从战略角度来看，这种“极致聚焦”实际上意味着主动放弃不少机会。你是如何判断企业应该做什么、不该做什么的？

翁培民：我们在思考企业战略时，其实始终围绕两个使命展开。第一，是让更多普通人能够在日常生活中获得快乐；第二，是让人与人之间的情感连接变得更加温暖。

很多人最初会把星聚会理解为一个“唱歌的地方”，但在我们持续观察消费者行为之后逐渐发现，绝大多数人来到KTV，并不是因为对唱歌本身有多么强烈的执念，而是希望在一个相对放松的环境中与朋友、同事或家人相聚。换句话说，音乐只是一个媒介，而真正的需求是社交。

当我们意识到这一点之后，就开始重新理解KTV这一业态的底层逻辑——它的核心并不只是音乐，而是人与人之间的互动与欢聚。

也正是在这一认知基础上，我们逐渐发现，很多传统KTV之所以对年轻人吸引力下降，并不是因为他们不再喜欢音乐，而是因为场景本身变得单一：一个人在唱歌，其他人却在低头玩手机。因此我们的方向其实非常明确——让聚会重新变得有趣。

围绕这一目标，我们不断丰富KTV空间的使用方式，把原本单一的卡拉OK包厢升级为一个多元化的社交空间。目前，星聚会包厢已实现多场景复用，可满足唱歌、剧本杀、桌游、蹦迪、观影、下午茶、掼蛋乃至小型商务讨论等多元需求，消费人群也随之覆盖年轻人、白领、家庭、中老年社群等，实现客群多元化扩容。

对我们而言，企业始终只做两件事情：一手抓音乐，一手抓社交。只要是围绕这两个核心展开的创新，我们都会持续尝试；但只要偏离这一逻辑，我们就会保持克制。

试错与迭代：构建稳健商业模式

澎湃新闻：企业在创新过程中难免会经历一些试错。回顾星聚会的发展历程，有没有一些让你印象比较深刻的“弯路”？

翁培民：任何企业在探索新模式的过程中，都会经历一定程度的试错。关键不在于有没有犯错，而在于能否通过复盘找到问题的本质。

比如，我们曾经在门店大厅尝试过引入Livehouse模式。初衷是盘活闲置空间、吸引客流，但运营半年后发现，该模式难以成立。核心问题在于，Livehouse的核心是陌生人社交氛围，需要足够的空间规模和人群密度来营造情绪场域，而我们的大厅空间先天不具备这一条件，最终营收甚至无法覆盖乐队成本，我们果断停止了这一尝试。

但在实际运营半年之后，我们发现这个模式很难成立。后来复盘才意识到，我们当时忽略了业态背后的逻辑。酒吧和Livehouse的核心其实是陌生人社交氛围，需要足够的空间规模和人群密度来形成情绪场域，而我们的大厅空间本身并不具备这种条件。结果就是营收甚至无法覆盖乐队成本，所以我们在半年之后就果断停止了这一尝试。

另一次是切入茶饮领域，当时茶饮行业增速迅猛，我们在门店大厅推出独立茶饮品牌，甚至从头部品牌引进管理人才、组建专属团队，初期日销量可达两三千元，但很快出现下滑。复盘后我们意识到，星聚会并非茶饮行业专业玩家，团队核心精力始终聚焦于KTV业务，且茶饮与KTV的运营体系差异巨大，继续投入只会增加管理复杂度和成本，因此选择及时关闭该业务。

后来我们逐渐意识到，问题并不复杂。第一，我们并不是茶饮行业的专业玩家；第二，团队的核心精力始终在KTV业务上；第三，茶饮与KTV在运营体系上完全不同。最终我们也决定及时止损，关闭这一业务。

这些经历让我们逐渐形成一个比较清晰的原则：所有创新都必须满足两个前提——不增加额外成本，也不增加管理复杂度。后来推出的剧本杀、桌游、掼蛋、蹦迪等玩法，其实都是在包厢内完成，通过现有系统就可以实现，这样既不会增加运营负担，也能保持商业模型的稳定性。

澎湃新闻：在连锁经营领域，闭店率往往是衡量企业健康度的重要指标。星聚会没有因为经营亏损而关闭门店，这背后的运营逻辑是什么？

翁培民：这是我们比较自豪的一点。星聚会这么多年基本没有因为经营亏损而关闭门店。

在很多连锁行业中，门店关闭其实是一个相当普遍的现象。餐饮、咖啡、奶茶甚至电影院，都经历过周期性的关店潮。但我们的门店整体比较稳定，主要有两个原因。

第一是模式创新带来的收入增长。当KTV从单一唱歌空间升级为多元社交空间之后，消费场景变得更加丰富，包厢利用率也明显提高。

第二是数字化系统与AI技术带来的效率提升。过去一家七百平方米左右的门店，可能需要十五名员工才能维持运营；现在通过系统化管理，大约八个人就可以完成日常运作。收入提升的同时成本下降，利润空间自然就出现了。

以AI提效：科技赋能场景，拓展商业边界

澎湃新闻：很多企业也在布局AI技术的应用。星聚会在AI方面的探索，更多是服务现有业务，还是在开辟新的商业方向？

翁培民：对我们来说，AI始终是服务主业的工具。

企业为什么容易陷入价格战？本质原因在于同质化。当产品缺乏差异时，竞争就只能退化为价格竞争。因此，企业真正可持续的竞争力其实只有两个字——创新。

我们开发AI系统，并不是为了成为一家技术公司，而是希望借助技术为娱乐体验创造新的可能。例如我们研发了一套AI唱歌评分系统，它会从音准、气息、技巧、旋律和音色五个维度进行分析，评分精度已经接近专业音乐院校的评判标准。

有了这一系统之后，就可以衍生出很多新的互动玩法。

基于AI评分系统，我们推出了一个全国K歌排行榜。消费者在星聚会唱歌之后，系统会自动进行评分，并参与全国排名，榜单每天都会更新，包括日榜、周榜、月榜和季度榜。

为了提升参与度，我们也设计了一些奖励机制。2026年计划全年送出4辆汽车，周冠军、月冠军也将获得卡拉OK智能一体机、手机、黄金等奖励，让普通消费者也能体验“全民音乐竞技”的乐趣，提升用户参与感。这个玩法的有趣之处在于，它让普通消费者也能参与到类似“全民音乐竞技”的体验中来，从而增强娱乐参与感。

此外，我们还推出“全国异地PK”模式，消费者可在任意门店发起歌曲挑战，全国其他门店包厢均可应战，双方实时演唱、系统实时评分，输家为赢家赠送小额礼品，这种模式将熟人社交与陌生人互动结合，有效烘托了聚会氛围，进一步强化了“社交”属性。

澎湃新闻：随着业务不断拓展，你们也在尝试更多零售和内容延展。相比专业平台，星聚会的优势在哪里？

翁培民：我们的优势其实只有两个字：场景。星聚会是典型的线下复合社交场景，既叠加了唱歌、蹦迪、剧本杀等多元娱乐业态，又覆盖了生日聚会、同学聚会、公司团建、家庭欢聚等全场景社交需求，而这些场景有两个核心特征：消费者情绪处于愉悦状态，这种环境下，消费者更易产生情绪价值认同，进而形成消费行为。

同时，KTV消费者平均停留时间超过3小时，这为零售和IP产品延伸提供了天然空间。目前，我们已围绕自有IP“星仔”开发零食、文创、潮玩等特色商品，构建“体验引流+零售变现”的商业闭环，有效提升客单价与用户粘性，让“欢聚场景”的商业价值得到最大化释放。

澎湃新闻：在不断拓展业务边界的过程中，你最警惕的战略风险是什么？

翁培民：最大的风险其实是盲目多元化。做企业就像挖井，很多企业喜欢到处挖沟，看似业务繁杂，却难以形成核心竞争力；而星聚会始终坚持“做一米宽的事情，挖一万米深”，所有创新都围绕“欢聚”这一核心展开。

当前，KTV行业正从传统重资产模式向“轻资产、高效率、智能化”转型，星聚会的实践证明，传统业态并非没有增长空间，只要找准核心价值、持续聚焦创新，就能在行业洗牌中突围。未来，我们仍将坚守“音乐+社交”核心，同时推进全球化布局，继东京涩谷店开业三个月实现盈利后，后续将逐步拓展中国香港、墨尔本、东南亚等市场，让中国的欢聚文化走向全球。