界面新闻记者 |

界面新闻编辑 | 牙韩翔

过去一两年，中国餐饮的核心话题已经不是规模或者扩张，而是活下来。

客单价回落、消费趋于谨慎叠加门店过剩与成本上升，整个餐饮行业仍处于激烈的调整期。

餐饮老板们的情绪也随之波动。

张勇回归自己创办的海底捞重新担任CEO，在增长承压的困境下寻找新出路；贾国龙在“预制菜事件”中愤愤不平，但问题是消费者无法在人均近百元的餐厅里，接受他对于餐饮现代化模式的尝试。

餐饮企业家在经济周期变化中的焦虑与摇摆，这种情绪也在行业中蔓延开来。

迷茫之中，价格战曾是很多公司默认的出路。但来到2026年，行业各方已经逐步对这种白热化的内卷做出反思。随着今年年初库迪咖啡终止“全场9.9元不限量”促销活动，咖啡价格战有望告一段落。而肯德基、麦当劳等快餐巨头已经自2023年以来做出过多轮调价——而所有这些动作的出发点都是，保住利润。

在这样的环境下，呷哺呷哺集团同样面临现实压力。

这家公司已经连续四年亏损，旗下呷哺呷哺、湊湊火锅进入调整周期，门店收缩与效率优化成为它的关键词。对于很多餐饮从业者来说，这意味着防守。

但年过六旬、在餐饮行业打拼三十多年的呷哺呷哺集团创始人贺光启，开始换一个问题思考——如果价格战无法持续，如果火锅进入红海存量阶段，增长还能从哪里来？

“价格战是没有未来的，没有任何可持续发展的空间，利润已经没有了，做那个有什么意义？”他说。

贺光启采取的办法是调整门店模型、菜品组合，并开出具备质价比标签的新副牌。最近的一个尝试是他开了一个主打牛排和自助餐的“呷牛排”。

事实上，餐饮集团推出副牌已成行业趋势，不禁让人感到核心品牌老化的解决办法就是“再干一个品牌”。

例如海底捞的红石榴计划已经运行多年，仍在探索；而贾国龙在西贝之外的副牌野心，几次失败后也已经黯淡。如何能够让这些新品牌的生命周期延长，是这一代曾经成功、如今自省的餐饮企业家们，向市场和消费者再一次学习的机会。

春节前夕，贺光启接受了界面新闻的专访，他谈论了对新副牌的设想，以及对整个餐饮赛道的思考，以下是界面新闻与贺光启的对话实录，在不改变原意的情况下做出调整。

00:18

界面新闻：我们看到这个新副牌是“呷牛排”，采取“牛排+自助”的模式，定价在89-228元左右，不像披萨或者汉堡，牛排在中国大陆并没有形成过大规模连锁品牌，为什么敢进入这个赛道？

贺光启：这个想法已经有了两三年的时间了。

我们会有这种想法，最主要的原因是牛排的市场，甚至西餐的市场，在中国餐饮里没有独角兽。但牛排和西餐是可复制的，正因为没有独角兽，所以我们从两三年前就开始做这方面的准备，正好来开拓这个市场。

界面新闻：那你有没有想过，没有独角兽是不是因为这个品类没有那么容易铺开？

贺光启：现在的一些牛排店比较高端化，很难下沉到二三线城市。我们想做的就是把高端牛排平民化。其他品牌并不是说没有跑通，而是可能一开始的时候就是走高端路线，由于采购量、采购渠道的问题，成本本来就高，所以卖得价格高。

我们有近30年餐饮的经验，所以在供应链上有优势，比如我们有大规模的屠宰场和牧场，买牛肉也比别人要便宜，可以自己切割，在产品质量、价格、采购数量上都有绝对优势。

界面新闻：那是不是可以这么理解，呷牛排的核心优势是把中高端牛排的价格打下来?

贺光启：我们还不能这么说，因为现在只有一家店，还刚开始。但我们的初衷就是让更多的消费者能够花很少的钱吃到很好的产品。

界面新闻：这个副牌未来三年想要达到百店规模，这个数据是这么规划出来的？或者说，基于什么样模型的测算，你觉得会可以达到百店规模?

贺光启：是供应链、开发、资金和管理能力的综合考量。当然市场份额也足够大。你可以去各个商业地产看，现在独缺的是西餐，什么火锅、烤肉、湘菜品牌有一大堆，但是独西餐还是比较欠缺。

另外我们采用的是内部合伙人方式，只要你有钱挣，就会有人跟我们来做。内部合伙和外部加盟不一样，加盟是你赚还是赔都是加盟商自己承担，而内部合伙是公司持有70%以上股份，拿出30%的利润与一线员工做分享。内部合伙的这种方式，能够跑起来。

界面新闻：好多餐饮老板在做多品牌经营，你是怎么考虑的？

贺光启：我们不知道别人怎么去想问题，但我们做这个事情的核心是顾客对呷哺呷哺这个品牌还是认可的，但他又不可能天天吃火锅。如果我们有西餐，消费者吃牛肉，吃羊肉，吃海鲜，就可以多次就餐。消费者也需要新的东西。

界面新闻：但此前也尝试过一些副牌，比如烤肉品牌“趁烧”的效果不是特别理想，后来复盘过吗？

贺光启：烤肉是火锅以外最大的餐饮品类，我们此前最核心的问题是成长速度和选址的错误。还有一个更大的问题是，我们只要开了趁烧烤肉，附近两个月内几十家烤肉店都出来了，我们的烤肉客单价是180-200块，别的品牌50块的烤肉也有，80块的烤肉也有。

在我们企业来讲，承认不可能百分百成功，但是我们肯定会总结失败的原因，来作为我们做另一个赛道的经验。比如我们考虑到一开始确实成长得太快，服务没有跟上。成长太快的最核心原因，是我们的激励模式不对。现在我们总结完之后，新的呷牛排开始每家店都是内部合伙，确保跟员工的利益深度捆绑。

界面新闻：新的品牌在选址上也吸取了之前的一些经验吗？

贺光启：对，选址上也会，这也是我们第一家店选择北京龙德广场的最核心的原因。（编者注：该商场位于北京五环外的昌平区）最核心、最中心的商圈并不一定最适合品牌初期的孵化。除了租金以外，还有消费群体消费力，市区里可能还有其他的品牌。

界面新闻：有想过那种靠博主和排队引流打造的网红效应吗？

贺光启：网红打法，我们是真的不需要去做，因为我们餐饮经验很丰富了。你只要生意好了自然变网红。

界面新闻：那呷哺呷哺这个老的品牌打算怎么做？

贺光启：我现在不方便对外透露太多，你们可以期待下，新的呷哺呷哺比老呷哺呷哺还要好。我们希望消费者在呷哺呷哺可以吃到鲜的牛肉和羊肉，享受各种新鲜美味的食材。

界面新闻：近期呷哺呷哺和湊湊门店数量都有一些动态调整，关了一些店，整体情况是怎么样的？

贺光启：我们把内部合伙的模式跑通之后，能开多少就开多少，因为火锅这个品类在中国的市场份额有3000-4000家，我们现在都不到1000家。

界面新闻：你怎么看 “价格战”？

贺光启：我不觉得“你断一条腿，我断一条腿，你断两条腿，我断两条腿”式的事情是对的。价格战是没有未来的，没有任何可持续发展的空间，利润已经没有了，做那个有什么意义？

界面新闻：那不打价格战的话，你会怎么吸引客流和保证利润？

贺光启：控制成本这个问题第一点是供应链源头，第二点是规模，例如物流成本，你拉30吨和几公斤价格肯定是不一样的。但最大的、真正的决定因素是门店有没有浪费，其实门店的浪费是最大的，比如说青菜摘一半，一半就扔掉；比如说切肉，切一切底下不切了。

其实，降价消费者不会多来，短期有用，长期还是你的产品和口味。长久之计，还是要做好自己本职的东西，消费者愿意选择，愿意付溢价才是核心。

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界面新闻编辑 | 牙韩翔

过去一两年，中国餐饮的核心话题已经不是规模或者扩张，而是活下来。

客单价回落、消费趋于谨慎叠加门店过剩与成本上升，整个餐饮行业仍处于激烈的调整期。

餐饮老板们的情绪也随之波动。

张勇回归自己创办的海底捞重新担任CEO，在增长承压的困境下寻找新出路；贾国龙在“预制菜事件”中愤愤不平，但问题是消费者无法在人均近百元的餐厅里，接受他对于餐饮现代化模式的尝试。

餐饮企业家在经济周期变化中的焦虑与摇摆，这种情绪也在行业中蔓延开来。

迷茫之中，价格战曾是很多公司默认的出路。但来到2026年，行业各方已经逐步对这种白热化的内卷做出反思。随着今年年初库迪咖啡终止“全场9.9元不限量”促销活动，咖啡价格战有望告一段落。而肯德基、麦当劳等快餐巨头已经自2023年以来做出过多轮调价——而所有这些动作的出发点都是，保住利润。

在这样的环境下，呷哺呷哺集团同样面临现实压力。

这家公司已经连续四年亏损，旗下呷哺呷哺、湊湊火锅进入调整周期，门店收缩与效率优化成为它的关键词。对于很多餐饮从业者来说，这意味着防守。

但年过六旬、在餐饮行业打拼三十多年的呷哺呷哺集团创始人贺光启，开始换一个问题思考——如果价格战无法持续，如果火锅进入红海存量阶段，增长还能从哪里来？

“价格战是没有未来的，没有任何可持续发展的空间，利润已经没有了，做那个有什么意义？”他说。

贺光启采取的办法是调整门店模型、菜品组合，并开出具备质价比标签的新副牌。最近的一个尝试是他开了一个主打牛排和自助餐的“呷牛排”。

事实上，餐饮集团推出副牌已成行业趋势，不禁让人感到核心品牌老化的解决办法就是“再干一个品牌”。

例如海底捞的红石榴计划已经运行多年，仍在探索；而贾国龙在西贝之外的副牌野心，几次失败后也已经黯淡。如何能够让这些新品牌的生命周期延长，是这一代曾经成功、如今自省的餐饮企业家们，向市场和消费者再一次学习的机会。

春节前夕，贺光启接受了界面新闻的专访，他谈论了对新副牌的设想，以及对整个餐饮赛道的思考，以下是界面新闻与贺光启的对话实录，在不改变原意的情况下做出调整。

00:18

界面新闻：我们看到这个新副牌是“呷牛排”，采取“牛排+自助”的模式，定价在89-228元左右，不像披萨或者汉堡，牛排在中国大陆并没有形成过大规模连锁品牌，为什么敢进入这个赛道？

贺光启：这个想法已经有了两三年的时间了。

我们会有这种想法，最主要的原因是牛排的市场，甚至西餐的市场，在中国餐饮里没有独角兽。但牛排和西餐是可复制的，正因为没有独角兽，所以我们从两三年前就开始做这方面的准备，正好来开拓这个市场。

界面新闻：那你有没有想过，没有独角兽是不是因为这个品类没有那么容易铺开？

贺光启：现在的一些牛排店比较高端化，很难下沉到二三线城市。我们想做的就是把高端牛排平民化。其他品牌并不是说没有跑通，而是可能一开始的时候就是走高端路线，由于采购量、采购渠道的问题，成本本来就高，所以卖得价格高。

我们有近30年餐饮的经验，所以在供应链上有优势，比如我们有大规模的屠宰场和牧场，买牛肉也比别人要便宜，可以自己切割，在产品质量、价格、采购数量上都有绝对优势。

界面新闻：那是不是可以这么理解，呷牛排的核心优势是把中高端牛排的价格打下来?

贺光启：我们还不能这么说，因为现在只有一家店，还刚开始。但我们的初衷就是让更多的消费者能够花很少的钱吃到很好的产品。

界面新闻：这个副牌未来三年想要达到百店规模，这个数据是这么规划出来的？或者说，基于什么样模型的测算，你觉得会可以达到百店规模?

贺光启：是供应链、开发、资金和管理能力的综合考量。当然市场份额也足够大。你可以去各个商业地产看，现在独缺的是西餐，什么火锅、烤肉、湘菜品牌有一大堆，但是独西餐还是比较欠缺。

另外我们采用的是内部合伙人方式，只要你有钱挣，就会有人跟我们来做。内部合伙和外部加盟不一样，加盟是你赚还是赔都是加盟商自己承担，而内部合伙是公司持有70%以上股份，拿出30%的利润与一线员工做分享。内部合伙的这种方式，能够跑起来。

界面新闻：好多餐饮老板在做多品牌经营，你是怎么考虑的？

贺光启：我们不知道别人怎么去想问题，但我们做这个事情的核心是顾客对呷哺呷哺这个品牌还是认可的，但他又不可能天天吃火锅。如果我们有西餐，消费者吃牛肉，吃羊肉，吃海鲜，就可以多次就餐。消费者也需要新的东西。

界面新闻：但此前也尝试过一些副牌，比如烤肉品牌“趁烧”的效果不是特别理想，后来复盘过吗？

贺光启：烤肉是火锅以外最大的餐饮品类，我们此前最核心的问题是成长速度和选址的错误。还有一个更大的问题是，我们只要开了趁烧烤肉，附近两个月内几十家烤肉店都出来了，我们的烤肉客单价是180-200块，别的品牌50块的烤肉也有，80块的烤肉也有。

在我们企业来讲，承认不可能百分百成功，但是我们肯定会总结失败的原因，来作为我们做另一个赛道的经验。比如我们考虑到一开始确实成长得太快，服务没有跟上。成长太快的最核心原因，是我们的激励模式不对。现在我们总结完之后，新的呷牛排开始每家店都是内部合伙，确保跟员工的利益深度捆绑。

界面新闻：新的品牌在选址上也吸取了之前的一些经验吗？

贺光启：对，选址上也会，这也是我们第一家店选择北京龙德广场的最核心的原因。（编者注：该商场位于北京五环外的昌平区）最核心、最中心的商圈并不一定最适合品牌初期的孵化。除了租金以外，还有消费群体消费力，市区里可能还有其他的品牌。

界面新闻：有想过那种靠博主和排队引流打造的网红效应吗？

贺光启：网红打法，我们是真的不需要去做，因为我们餐饮经验很丰富了。你只要生意好了自然变网红。

界面新闻：那呷哺呷哺这个老的品牌打算怎么做？

贺光启：我现在不方便对外透露太多，你们可以期待下，新的呷哺呷哺比老呷哺呷哺还要好。我们希望消费者在呷哺呷哺可以吃到鲜的牛肉和羊肉，享受各种新鲜美味的食材。

界面新闻：近期呷哺呷哺和湊湊门店数量都有一些动态调整，关了一些店，整体情况是怎么样的？

贺光启：我们把内部合伙的模式跑通之后，能开多少就开多少，因为火锅这个品类在中国的市场份额有3000-4000家，我们现在都不到1000家。

界面新闻：你怎么看 “价格战”？

贺光启：我不觉得“你断一条腿，我断一条腿，你断两条腿，我断两条腿”式的事情是对的。价格战是没有未来的，没有任何可持续发展的空间，利润已经没有了，做那个有什么意义？

界面新闻：那不打价格战的话，你会怎么吸引客流和保证利润？

贺光启：控制成本这个问题第一点是供应链源头，第二点是规模，例如物流成本，你拉30吨和几公斤价格肯定是不一样的。但最大的、真正的决定因素是门店有没有浪费，其实门店的浪费是最大的，比如说青菜摘一半，一半就扔掉；比如说切肉，切一切底下不切了。

其实，降价消费者不会多来，短期有用，长期还是你的产品和口味。长久之计，还是要做好自己本职的东西，消费者愿意选择，愿意付溢价才是核心。

界面新闻记者 |

界面新闻编辑 | 牙韩翔

过去一两年，中国餐饮的核心话题已经不是规模或者扩张，而是活下来。

客单价回落、消费趋于谨慎叠加门店过剩与成本上升，整个餐饮行业仍处于激烈的调整期。

餐饮老板们的情绪也随之波动。

张勇回归自己创办的海底捞重新担任CEO，在增长承压的困境下寻找新出路；贾国龙在“预制菜事件”中愤愤不平，但问题是消费者无法在人均近百元的餐厅里，接受他对于餐饮现代化模式的尝试。

餐饮企业家在经济周期变化中的焦虑与摇摆，这种情绪也在行业中蔓延开来。

迷茫之中，价格战曾是很多公司默认的出路。但来到2026年，行业各方已经逐步对这种白热化的内卷做出反思。随着今年年初库迪咖啡终止“全场9.9元不限量”促销活动，咖啡价格战有望告一段落。而肯德基、麦当劳等快餐巨头已经自2023年以来做出过多轮调价——而所有这些动作的出发点都是，保住利润。

在这样的环境下，呷哺呷哺集团同样面临现实压力。

这家公司已经连续四年亏损，旗下呷哺呷哺、湊湊火锅进入调整周期，门店收缩与效率优化成为它的关键词。对于很多餐饮从业者来说，这意味着防守。

但年过六旬、在餐饮行业打拼三十多年的呷哺呷哺集团创始人贺光启，开始换一个问题思考——如果价格战无法持续，如果火锅进入红海存量阶段，增长还能从哪里来？

“价格战是没有未来的，没有任何可持续发展的空间，利润已经没有了，做那个有什么意义？”他说。

贺光启采取的办法是调整门店模型、菜品组合，并开出具备质价比标签的新副牌。最近的一个尝试是他开了一个主打牛排和自助餐的“呷牛排”。

事实上，餐饮集团推出副牌已成行业趋势，不禁让人感到核心品牌老化的解决办法就是“再干一个品牌”。

例如海底捞的红石榴计划已经运行多年，仍在探索；而贾国龙在西贝之外的副牌野心，几次失败后也已经黯淡。如何能够让这些新品牌的生命周期延长，是这一代曾经成功、如今自省的餐饮企业家们，向市场和消费者再一次学习的机会。

春节前夕，贺光启接受了界面新闻的专访，他谈论了对新副牌的设想，以及对整个餐饮赛道的思考，以下是界面新闻与贺光启的对话实录，在不改变原意的情况下做出调整。

00:18

界面新闻：我们看到这个新副牌是“呷牛排”，采取“牛排+自助”的模式，定价在89-228元左右，不像披萨或者汉堡，牛排在中国大陆并没有形成过大规模连锁品牌，为什么敢进入这个赛道？

贺光启：这个想法已经有了两三年的时间了。

我们会有这种想法，最主要的原因是牛排的市场，甚至西餐的市场，在中国餐饮里没有独角兽。但牛排和西餐是可复制的，正因为没有独角兽，所以我们从两三年前就开始做这方面的准备，正好来开拓这个市场。

界面新闻：那你有没有想过，没有独角兽是不是因为这个品类没有那么容易铺开？

贺光启：现在的一些牛排店比较高端化，很难下沉到二三线城市。我们想做的就是把高端牛排平民化。其他品牌并不是说没有跑通，而是可能一开始的时候就是走高端路线，由于采购量、采购渠道的问题，成本本来就高，所以卖得价格高。

我们有近30年餐饮的经验，所以在供应链上有优势，比如我们有大规模的屠宰场和牧场，买牛肉也比别人要便宜，可以自己切割，在产品质量、价格、采购数量上都有绝对优势。

界面新闻：那是不是可以这么理解，呷牛排的核心优势是把中高端牛排的价格打下来?

贺光启：我们还不能这么说，因为现在只有一家店，还刚开始。但我们的初衷就是让更多的消费者能够花很少的钱吃到很好的产品。

界面新闻：这个副牌未来三年想要达到百店规模，这个数据是这么规划出来的？或者说，基于什么样模型的测算，你觉得会可以达到百店规模?

贺光启：是供应链、开发、资金和管理能力的综合考量。当然市场份额也足够大。你可以去各个商业地产看，现在独缺的是西餐，什么火锅、烤肉、湘菜品牌有一大堆，但是独西餐还是比较欠缺。

另外我们采用的是内部合伙人方式，只要你有钱挣，就会有人跟我们来做。内部合伙和外部加盟不一样，加盟是你赚还是赔都是加盟商自己承担，而内部合伙是公司持有70%以上股份，拿出30%的利润与一线员工做分享。内部合伙的这种方式，能够跑起来。

界面新闻：好多餐饮老板在做多品牌经营，你是怎么考虑的？

贺光启：我们不知道别人怎么去想问题，但我们做这个事情的核心是顾客对呷哺呷哺这个品牌还是认可的，但他又不可能天天吃火锅。如果我们有西餐，消费者吃牛肉，吃羊肉，吃海鲜，就可以多次就餐。消费者也需要新的东西。

界面新闻：但此前也尝试过一些副牌，比如烤肉品牌“趁烧”的效果不是特别理想，后来复盘过吗？

贺光启：烤肉是火锅以外最大的餐饮品类，我们此前最核心的问题是成长速度和选址的错误。还有一个更大的问题是，我们只要开了趁烧烤肉，附近两个月内几十家烤肉店都出来了，我们的烤肉客单价是180-200块，别的品牌50块的烤肉也有，80块的烤肉也有。

在我们企业来讲，承认不可能百分百成功，但是我们肯定会总结失败的原因，来作为我们做另一个赛道的经验。比如我们考虑到一开始确实成长得太快，服务没有跟上。成长太快的最核心原因，是我们的激励模式不对。现在我们总结完之后，新的呷牛排开始每家店都是内部合伙，确保跟员工的利益深度捆绑。

界面新闻：新的品牌在选址上也吸取了之前的一些经验吗？

贺光启：对，选址上也会，这也是我们第一家店选择北京龙德广场的最核心的原因。（编者注：该商场位于北京五环外的昌平区）最核心、最中心的商圈并不一定最适合品牌初期的孵化。除了租金以外，还有消费群体消费力，市区里可能还有其他的品牌。

界面新闻：有想过那种靠博主和排队引流打造的网红效应吗？

贺光启：网红打法，我们是真的不需要去做，因为我们餐饮经验很丰富了。你只要生意好了自然变网红。

界面新闻：那呷哺呷哺这个老的品牌打算怎么做？

贺光启：我现在不方便对外透露太多，你们可以期待下，新的呷哺呷哺比老呷哺呷哺还要好。我们希望消费者在呷哺呷哺可以吃到鲜的牛肉和羊肉，享受各种新鲜美味的食材。

界面新闻：近期呷哺呷哺和湊湊门店数量都有一些动态调整，关了一些店，整体情况是怎么样的？

贺光启：我们把内部合伙的模式跑通之后，能开多少就开多少，因为火锅这个品类在中国的市场份额有3000-4000家，我们现在都不到1000家。

界面新闻：你怎么看 “价格战”？

贺光启：我不觉得“你断一条腿，我断一条腿，你断两条腿，我断两条腿”式的事情是对的。价格战是没有未来的，没有任何可持续发展的空间，利润已经没有了，做那个有什么意义？

界面新闻：那不打价格战的话，你会怎么吸引客流和保证利润？

贺光启：控制成本这个问题第一点是供应链源头，第二点是规模，例如物流成本，你拉30吨和几公斤价格肯定是不一样的。但最大的、真正的决定因素是门店有没有浪费，其实门店的浪费是最大的，比如说青菜摘一半，一半就扔掉；比如说切肉，切一切底下不切了。

其实，降价消费者不会多来，短期有用，长期还是你的产品和口味。长久之计，还是要做好自己本职的东西，消费者愿意选择，愿意付溢价才是核心。

界面新闻记者 |

界面新闻编辑 | 牙韩翔

过去一两年，中国餐饮的核心话题已经不是规模或者扩张，而是活下来。

客单价回落、消费趋于谨慎叠加门店过剩与成本上升，整个餐饮行业仍处于激烈的调整期。

餐饮老板们的情绪也随之波动。

张勇回归自己创办的海底捞重新担任CEO，在增长承压的困境下寻找新出路；贾国龙在“预制菜事件”中愤愤不平，但问题是消费者无法在人均近百元的餐厅里，接受他对于餐饮现代化模式的尝试。

餐饮企业家在经济周期变化中的焦虑与摇摆，这种情绪也在行业中蔓延开来。

迷茫之中，价格战曾是很多公司默认的出路。但来到2026年，行业各方已经逐步对这种白热化的内卷做出反思。随着今年年初库迪咖啡终止“全场9.9元不限量”促销活动，咖啡价格战有望告一段落。而肯德基、麦当劳等快餐巨头已经自2023年以来做出过多轮调价——而所有这些动作的出发点都是，保住利润。

在这样的环境下，呷哺呷哺集团同样面临现实压力。

这家公司已经连续四年亏损，旗下呷哺呷哺、湊湊火锅进入调整周期，门店收缩与效率优化成为它的关键词。对于很多餐饮从业者来说，这意味着防守。

但年过六旬、在餐饮行业打拼三十多年的呷哺呷哺集团创始人贺光启，开始换一个问题思考——如果价格战无法持续，如果火锅进入红海存量阶段，增长还能从哪里来？

“价格战是没有未来的，没有任何可持续发展的空间，利润已经没有了，做那个有什么意义？”他说。

贺光启采取的办法是调整门店模型、菜品组合，并开出具备质价比标签的新副牌。最近的一个尝试是他开了一个主打牛排和自助餐的“呷牛排”。

事实上，餐饮集团推出副牌已成行业趋势，不禁让人感到核心品牌老化的解决办法就是“再干一个品牌”。

例如海底捞的红石榴计划已经运行多年，仍在探索；而贾国龙在西贝之外的副牌野心，几次失败后也已经黯淡。如何能够让这些新品牌的生命周期延长，是这一代曾经成功、如今自省的餐饮企业家们，向市场和消费者再一次学习的机会。

春节前夕，贺光启接受了界面新闻的专访，他谈论了对新副牌的设想，以及对整个餐饮赛道的思考，以下是界面新闻与贺光启的对话实录，在不改变原意的情况下做出调整。

00:18

界面新闻：我们看到这个新副牌是“呷牛排”，采取“牛排+自助”的模式，定价在89-228元左右，不像披萨或者汉堡，牛排在中国大陆并没有形成过大规模连锁品牌，为什么敢进入这个赛道？

贺光启：这个想法已经有了两三年的时间了。

我们会有这种想法，最主要的原因是牛排的市场，甚至西餐的市场，在中国餐饮里没有独角兽。但牛排和西餐是可复制的，正因为没有独角兽，所以我们从两三年前就开始做这方面的准备，正好来开拓这个市场。

界面新闻：那你有没有想过，没有独角兽是不是因为这个品类没有那么容易铺开？

贺光启：现在的一些牛排店比较高端化，很难下沉到二三线城市。我们想做的就是把高端牛排平民化。其他品牌并不是说没有跑通，而是可能一开始的时候就是走高端路线，由于采购量、采购渠道的问题，成本本来就高，所以卖得价格高。

我们有近30年餐饮的经验，所以在供应链上有优势，比如我们有大规模的屠宰场和牧场，买牛肉也比别人要便宜，可以自己切割，在产品质量、价格、采购数量上都有绝对优势。

界面新闻：那是不是可以这么理解，呷牛排的核心优势是把中高端牛排的价格打下来?

贺光启：我们还不能这么说，因为现在只有一家店，还刚开始。但我们的初衷就是让更多的消费者能够花很少的钱吃到很好的产品。

界面新闻：这个副牌未来三年想要达到百店规模，这个数据是这么规划出来的？或者说，基于什么样模型的测算，你觉得会可以达到百店规模?

贺光启：是供应链、开发、资金和管理能力的综合考量。当然市场份额也足够大。你可以去各个商业地产看，现在独缺的是西餐，什么火锅、烤肉、湘菜品牌有一大堆，但是独西餐还是比较欠缺。

另外我们采用的是内部合伙人方式，只要你有钱挣，就会有人跟我们来做。内部合伙和外部加盟不一样，加盟是你赚还是赔都是加盟商自己承担，而内部合伙是公司持有70%以上股份，拿出30%的利润与一线员工做分享。内部合伙的这种方式，能够跑起来。

界面新闻：好多餐饮老板在做多品牌经营，你是怎么考虑的？

贺光启：我们不知道别人怎么去想问题，但我们做这个事情的核心是顾客对呷哺呷哺这个品牌还是认可的，但他又不可能天天吃火锅。如果我们有西餐，消费者吃牛肉，吃羊肉，吃海鲜，就可以多次就餐。消费者也需要新的东西。

界面新闻：但此前也尝试过一些副牌，比如烤肉品牌“趁烧”的效果不是特别理想，后来复盘过吗？

贺光启：烤肉是火锅以外最大的餐饮品类，我们此前最核心的问题是成长速度和选址的错误。还有一个更大的问题是，我们只要开了趁烧烤肉，附近两个月内几十家烤肉店都出来了，我们的烤肉客单价是180-200块，别的品牌50块的烤肉也有，80块的烤肉也有。

在我们企业来讲，承认不可能百分百成功，但是我们肯定会总结失败的原因，来作为我们做另一个赛道的经验。比如我们考虑到一开始确实成长得太快，服务没有跟上。成长太快的最核心原因，是我们的激励模式不对。现在我们总结完之后，新的呷牛排开始每家店都是内部合伙，确保跟员工的利益深度捆绑。

界面新闻：新的品牌在选址上也吸取了之前的一些经验吗？

贺光启：对，选址上也会，这也是我们第一家店选择北京龙德广场的最核心的原因。（编者注：该商场位于北京五环外的昌平区）最核心、最中心的商圈并不一定最适合品牌初期的孵化。除了租金以外，还有消费群体消费力，市区里可能还有其他的品牌。

界面新闻：有想过那种靠博主和排队引流打造的网红效应吗？

贺光启：网红打法，我们是真的不需要去做，因为我们餐饮经验很丰富了。你只要生意好了自然变网红。

界面新闻：那呷哺呷哺这个老的品牌打算怎么做？

贺光启：我现在不方便对外透露太多，你们可以期待下，新的呷哺呷哺比老呷哺呷哺还要好。我们希望消费者在呷哺呷哺可以吃到鲜的牛肉和羊肉，享受各种新鲜美味的食材。

界面新闻：近期呷哺呷哺和湊湊门店数量都有一些动态调整，关了一些店，整体情况是怎么样的？

贺光启：我们把内部合伙的模式跑通之后，能开多少就开多少，因为火锅这个品类在中国的市场份额有3000-4000家，我们现在都不到1000家。

界面新闻：你怎么看 “价格战”？

贺光启：我不觉得“你断一条腿，我断一条腿，你断两条腿，我断两条腿”式的事情是对的。价格战是没有未来的，没有任何可持续发展的空间，利润已经没有了，做那个有什么意义？

界面新闻：那不打价格战的话，你会怎么吸引客流和保证利润？

贺光启：控制成本这个问题第一点是供应链源头，第二点是规模，例如物流成本，你拉30吨和几公斤价格肯定是不一样的。但最大的、真正的决定因素是门店有没有浪费，其实门店的浪费是最大的，比如说青菜摘一半，一半就扔掉；比如说切肉，切一切底下不切了。

其实，降价消费者不会多来，短期有用，长期还是你的产品和口味。长久之计，还是要做好自己本职的东西，消费者愿意选择，愿意付溢价才是核心。

界面新闻记者 |

界面新闻编辑 | 牙韩翔

过去一两年，中国餐饮的核心话题已经不是规模或者扩张，而是活下来。

客单价回落、消费趋于谨慎叠加门店过剩与成本上升，整个餐饮行业仍处于激烈的调整期。

餐饮老板们的情绪也随之波动。

张勇回归自己创办的海底捞重新担任CEO，在增长承压的困境下寻找新出路；贾国龙在“预制菜事件”中愤愤不平，但问题是消费者无法在人均近百元的餐厅里，接受他对于餐饮现代化模式的尝试。

餐饮企业家在经济周期变化中的焦虑与摇摆，这种情绪也在行业中蔓延开来。

迷茫之中，价格战曾是很多公司默认的出路。但来到2026年，行业各方已经逐步对这种白热化的内卷做出反思。随着今年年初库迪咖啡终止“全场9.9元不限量”促销活动，咖啡价格战有望告一段落。而肯德基、麦当劳等快餐巨头已经自2023年以来做出过多轮调价——而所有这些动作的出发点都是，保住利润。

在这样的环境下，呷哺呷哺集团同样面临现实压力。

这家公司已经连续四年亏损，旗下呷哺呷哺、湊湊火锅进入调整周期，门店收缩与效率优化成为它的关键词。对于很多餐饮从业者来说，这意味着防守。

但年过六旬、在餐饮行业打拼三十多年的呷哺呷哺集团创始人贺光启，开始换一个问题思考——如果价格战无法持续，如果火锅进入红海存量阶段，增长还能从哪里来？

“价格战是没有未来的，没有任何可持续发展的空间，利润已经没有了，做那个有什么意义？”他说。

贺光启采取的办法是调整门店模型、菜品组合，并开出具备质价比标签的新副牌。最近的一个尝试是他开了一个主打牛排和自助餐的“呷牛排”。

事实上，餐饮集团推出副牌已成行业趋势，不禁让人感到核心品牌老化的解决办法就是“再干一个品牌”。

例如海底捞的红石榴计划已经运行多年，仍在探索；而贾国龙在西贝之外的副牌野心，几次失败后也已经黯淡。如何能够让这些新品牌的生命周期延长，是这一代曾经成功、如今自省的餐饮企业家们，向市场和消费者再一次学习的机会。

春节前夕，贺光启接受了界面新闻的专访，他谈论了对新副牌的设想，以及对整个餐饮赛道的思考，以下是界面新闻与贺光启的对话实录，在不改变原意的情况下做出调整。

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界面新闻：我们看到这个新副牌是“呷牛排”，采取“牛排+自助”的模式，定价在89-228元左右，不像披萨或者汉堡，牛排在中国大陆并没有形成过大规模连锁品牌，为什么敢进入这个赛道？

贺光启：这个想法已经有了两三年的时间了。

我们会有这种想法，最主要的原因是牛排的市场，甚至西餐的市场，在中国餐饮里没有独角兽。但牛排和西餐是可复制的，正因为没有独角兽，所以我们从两三年前就开始做这方面的准备，正好来开拓这个市场。

界面新闻：那你有没有想过，没有独角兽是不是因为这个品类没有那么容易铺开？

贺光启：现在的一些牛排店比较高端化，很难下沉到二三线城市。我们想做的就是把高端牛排平民化。其他品牌并不是说没有跑通，而是可能一开始的时候就是走高端路线，由于采购量、采购渠道的问题，成本本来就高，所以卖得价格高。

我们有近30年餐饮的经验，所以在供应链上有优势，比如我们有大规模的屠宰场和牧场，买牛肉也比别人要便宜，可以自己切割，在产品质量、价格、采购数量上都有绝对优势。

界面新闻：那是不是可以这么理解，呷牛排的核心优势是把中高端牛排的价格打下来?

贺光启：我们还不能这么说，因为现在只有一家店，还刚开始。但我们的初衷就是让更多的消费者能够花很少的钱吃到很好的产品。

界面新闻：这个副牌未来三年想要达到百店规模，这个数据是这么规划出来的？或者说，基于什么样模型的测算，你觉得会可以达到百店规模?

贺光启：是供应链、开发、资金和管理能力的综合考量。当然市场份额也足够大。你可以去各个商业地产看，现在独缺的是西餐，什么火锅、烤肉、湘菜品牌有一大堆，但是独西餐还是比较欠缺。

另外我们采用的是内部合伙人方式，只要你有钱挣，就会有人跟我们来做。内部合伙和外部加盟不一样，加盟是你赚还是赔都是加盟商自己承担，而内部合伙是公司持有70%以上股份，拿出30%的利润与一线员工做分享。内部合伙的这种方式，能够跑起来。

界面新闻：好多餐饮老板在做多品牌经营，你是怎么考虑的？

贺光启：我们不知道别人怎么去想问题，但我们做这个事情的核心是顾客对呷哺呷哺这个品牌还是认可的，但他又不可能天天吃火锅。如果我们有西餐，消费者吃牛肉，吃羊肉，吃海鲜，就可以多次就餐。消费者也需要新的东西。

界面新闻：但此前也尝试过一些副牌，比如烤肉品牌“趁烧”的效果不是特别理想，后来复盘过吗？

贺光启：烤肉是火锅以外最大的餐饮品类，我们此前最核心的问题是成长速度和选址的错误。还有一个更大的问题是，我们只要开了趁烧烤肉，附近两个月内几十家烤肉店都出来了，我们的烤肉客单价是180-200块，别的品牌50块的烤肉也有，80块的烤肉也有。

在我们企业来讲，承认不可能百分百成功，但是我们肯定会总结失败的原因，来作为我们做另一个赛道的经验。比如我们考虑到一开始确实成长得太快，服务没有跟上。成长太快的最核心原因，是我们的激励模式不对。现在我们总结完之后，新的呷牛排开始每家店都是内部合伙，确保跟员工的利益深度捆绑。

界面新闻：新的品牌在选址上也吸取了之前的一些经验吗？

贺光启：对，选址上也会，这也是我们第一家店选择北京龙德广场的最核心的原因。（编者注：该商场位于北京五环外的昌平区）最核心、最中心的商圈并不一定最适合品牌初期的孵化。除了租金以外，还有消费群体消费力，市区里可能还有其他的品牌。

界面新闻：有想过那种靠博主和排队引流打造的网红效应吗？

贺光启：网红打法，我们是真的不需要去做，因为我们餐饮经验很丰富了。你只要生意好了自然变网红。

界面新闻：那呷哺呷哺这个老的品牌打算怎么做？

贺光启：我现在不方便对外透露太多，你们可以期待下，新的呷哺呷哺比老呷哺呷哺还要好。我们希望消费者在呷哺呷哺可以吃到鲜的牛肉和羊肉，享受各种新鲜美味的食材。

界面新闻：近期呷哺呷哺和湊湊门店数量都有一些动态调整，关了一些店，整体情况是怎么样的？

贺光启：我们把内部合伙的模式跑通之后，能开多少就开多少，因为火锅这个品类在中国的市场份额有3000-4000家，我们现在都不到1000家。

界面新闻：你怎么看 “价格战”？

贺光启：我不觉得“你断一条腿，我断一条腿，你断两条腿，我断两条腿”式的事情是对的。价格战是没有未来的，没有任何可持续发展的空间，利润已经没有了，做那个有什么意义？

界面新闻：那不打价格战的话，你会怎么吸引客流和保证利润？

贺光启：控制成本这个问题第一点是供应链源头，第二点是规模，例如物流成本，你拉30吨和几公斤价格肯定是不一样的。但最大的、真正的决定因素是门店有没有浪费，其实门店的浪费是最大的，比如说青菜摘一半，一半就扔掉；比如说切肉，切一切底下不切了。

其实，降价消费者不会多来，短期有用，长期还是你的产品和口味。长久之计，还是要做好自己本职的东西，消费者愿意选择，愿意付溢价才是核心。