文 | 穆胜

新的一年又开始了，回想去年，各个企业最让人激动的场景，似乎停留在了年会上。

经济的怠速期里，但凡还有心有力搞年会的，多半是那一小部分依然业绩坚挺的。这样的企业，自然会在年会上论功行赏，有的企业豪放发钱，用“现场数钱，数对多少拿多少”“临时加奖金”等方式激励员工，赢得大众点赞，还因此上了热搜。

企业有能力豪放激励，一定是产品、服务好，在经济寒冬、市场内卷的环境下依然有竞争力，这个值得肯定。但在激励上的豪放，却有待商榷，有一个原理必须要说清楚——惊喜式的激励，是错误的。

这句话不是对广大员工（被激励者）说的。对于大多数员工来说，能够尽快、更多地发钱，一定是最好的老板。如果这个老板哪天不豪放发钱了，我去其他豪放发钱的老板那里，换个地方打工，只为选择“有格局”的老板。

但对于老板和HR这类激励机制的设计者来说，他们要考虑的是如何让激励能够健康持续下去。其实，这也是员工们长期的利益所在，是那种期待企业基业长青的“真心员工”们尤其主张的。

接触了太多的企业，我逐渐发现，很多老板和员工对于激励的认识，都存在底层逻辑的错误。说严重点，连应该发哪几块钱，哪块钱应该怎么发，都没有弄清楚。这让“分钱”这个事情变成了闹剧，有把工资当成奖金的，有把津贴当成奖金的，有把奖金当成福利的，有把股权当成福利的……发不发，怎么发，全凭老板“格局”。格局大点，员工很惊喜，格局小点，员工很失望。但企业和员工双方都有自己坚持的标准，分到最后，一定是谁都不满意。

让我们来重新梳理一下：

在员工获得的整体薪酬（Pay）中，福利（benefit）是一种普惠制的给予，津贴（allowance）是定向补给特殊提交下的劳动消耗或生活支出，这两个部分更多是具有保障功能，而不是激励功能。

具备激励功能的是工资（Salary）和奖金（Bonus）。这两个部分经常容易被弄混，尤其需要辨析一下。工资是固定发放的，员工有明确预期的，其本质是“旱涝保收”；而奖金则是基于企业的经营状况给予额外的奖励，其本质是“大河有水小河满”。

先说说工资，它有两个部分：

一是岗位工资。

这个部分大约占工资性收入的60%-70%（对于中基层员工），由员工的能力和表现决定岗位和级别，按照岗位和级别定薪，而后固定发放。

二是绩效工资。

大约占工资性收入的30%-40%（对于中基层员工），由员工的绩效工资基数和绩效考核系数来决定，实际上是“按照级别考绩效”的结果。名义上，这个部分是浮动薪酬，实际上，由于企业的常规绩效考核很难拉开差距，这个部分只会轻微上浮下浮，基本也是固定发放的。

很多老板想要在这个部分“严格考核”，拉开分配差距，其实这也是错误的，因为这个模块就不具备这个功能（从指标分权重的数学逻辑上）。它功能有点像是“记分板”，记分的结果更多影响到的是晋级晋档（加薪）。

岗位工资和绩效工资合并起来，被称为“工资性收入”。这个部分就是员工对于自己收入的稳定预期，换言之，他们认为是自己“应该拿到的”。市面上对比薪酬水平时，说的8K、10K这类说法，其实就是工资性收入。

三是提成奖金。

这个部分是针对企业内若干可以“被封装”的赛道，模拟经营结果后，给出的专项奖励，我也喜欢把它叫做“赛道奖金”。举例来说，销售提成就是典型的赛道奖金；再比如说，在某个生产工厂或某个工艺段，降本增效的提成，也属于赛道奖金；还有某些企业在采购端实施的“材料成本结余奖励”，也属于赛道奖金。

注意看，这些赛道里，计提奖金的基础都是“明确的经营产出”，包括销售、生产降本、生产增效、采购结余等。有的老板也有过类似的想法，即把企业划分成一条条赛道，以提成拿浮动薪，作为主要的激励形式。

我尝试给他们解释过，这种想法不现实，但很少有人一听就能懂，或者说他们在听懂了以后，也还是想尝试一下。举例来说，你要做生产上的降本增效提成，但生产的降本增效极大程度上受限于研发的先进程度，也受限于采购的进料，甚至会因为销售订单的不规律而影响排产……换句话说，生产负责人就算是想降本增效，遥控器也不完全掌握在他手上。所以，理性的选择是，把赛道奖金限制在一定范围，相对能够控制赛道业绩的职能来参与。

四是经营激励奖金。

这就是我最主张的激励，我也喜欢把它叫做“经营单元激励”，这属于我主张的平台型组织（Platform-based Organization）中主要的激励形式。

我们按产品、客户、区域等标准，把企业的生意划分成若干的“经营域”，而后跨部门挑选出能够80%闭环经营业绩的角色（人），由他们组合成“经营单元”。而后，这个经营单元投入跟投对赌，换取这个经营域的超额利润分享权。

这种方式，让这些原来的员工转换了角色，他们似乎称为了一个个小老板、创业者。他们和公司共担风险、共创价值、共享收益。这才是实现了“人人都是自己的CEO”。

很多老板听了这种模式，都拍手称快，都说是自己心里理想的，还说自己以前就有这样的理念。那不是废话吗？哪个脑子正常的老板不赞成这种模式？问题是，有几个企业能够实践这种模式呢？这能做出来的，早就在媒体上把自己吹上天了。

事实是，划分经营域、组建经营单元、确定跟投比例、分成比例、经营单元内部分配……都是技术难题。现实中，听了我的平台型组织课程后，不下二三十家企业认为懂了，开始自己开始自己摸索，想要“先跑起来”……但无一不是最后草草了事，不仅浪费了时间、精力、金钱，也消耗了员工们变革的心气。

五是股权激励。

这个部分曾被很多老板给予期望，但实际上却注定只能用于激励少部分对公司业绩能够产生重要影响的人。那些把股权当福利一样发出去的人，认知上和做“大锅饭”的人没有太大区别。

有人拿出华为的TUP举例子，但他们看到的是华为通过TUP大量发放股权，没有看到的是，人家的发放逻辑严格基于员工的各类绩效表现，TUP实际上成为了绩效工资、提成奖金、经营激励奖金等复杂形势的杠杆，基于奋斗者的贡献来放大收益。

其实，把标杆企业家的话和标杆企业的操作曲解，用来佐证荒谬但对自己有利或让自己舒服的观点，也是很多人喜欢做的事情。比如，任正非说过“钱发多了，不是人才也是人才”这句话就是有他的语境的。人家的意思是，在一套精确的绩效计量体系下，如果设置有吸引力的激励，创造价值的奋斗者自然能够收益颇丰，他们拿钱那多了，也证明了他们是真正的人才。

但到了某些人嘴里，就变成了只有豪放发钱，才是好老板，员工能力没有提升，就是因为钱发得不够。不愿思考的小老板肯定认可这个观点，因为这可以让他们回避管理上的思考，进入“当大哥、带小弟”的简单匪帮逻辑里；员工几乎没有不赞成这个观点的，企业要给你发钱，你难道拒绝？

所以，一旦有老板们开始在年会上豪放发钱，引发关注后，迅速就会赢得周遭的一片赞誉。赞誉声中，“全网最豪老板”“这才是良心企业家”“怎么样才能加入这家公司”成为了舆论主流。此时，已经没有人去思考，人家企业怎么做产品的，怎么做市场的，甚至把人家的管理就等同于“豪放发钱”……员工不去思考很正常，老板、高管和HR们不去思考，却让人啼笑皆非。

其实，高管和HR们是不是愿意思考，关键在于老板。老板在激励问题上的浅薄认知，才是带偏整个节奏的关键。我们要理解，老板们都有英雄主义情结，当然喜欢戏剧化的场景。年会庆功宴上，现场欢呼雷动，老板豪掷奖金，员工感恩戴德，舆论争相追捧，没有一个老板会不受用。

但冷静下来，还是应该回到常识——激励机制是一台精密的机器，只给确定性的反馈，任何的惊喜或失望，都是错误的。

文 | 穆胜

新的一年又开始了，回想去年，各个企业最让人激动的场景，似乎停留在了年会上。

经济的怠速期里，但凡还有心有力搞年会的，多半是那一小部分依然业绩坚挺的。这样的企业，自然会在年会上论功行赏，有的企业豪放发钱，用“现场数钱，数对多少拿多少”“临时加奖金”等方式激励员工，赢得大众点赞，还因此上了热搜。

企业有能力豪放激励，一定是产品、服务好，在经济寒冬、市场内卷的环境下依然有竞争力，这个值得肯定。但在激励上的豪放，却有待商榷，有一个原理必须要说清楚——惊喜式的激励，是错误的。

这句话不是对广大员工（被激励者）说的。对于大多数员工来说，能够尽快、更多地发钱，一定是最好的老板。如果这个老板哪天不豪放发钱了，我去其他豪放发钱的老板那里，换个地方打工，只为选择“有格局”的老板。

但对于老板和HR这类激励机制的设计者来说，他们要考虑的是如何让激励能够健康持续下去。其实，这也是员工们长期的利益所在，是那种期待企业基业长青的“真心员工”们尤其主张的。

接触了太多的企业，我逐渐发现，很多老板和员工对于激励的认识，都存在底层逻辑的错误。说严重点，连应该发哪几块钱，哪块钱应该怎么发，都没有弄清楚。这让“分钱”这个事情变成了闹剧，有把工资当成奖金的，有把津贴当成奖金的，有把奖金当成福利的，有把股权当成福利的……发不发，怎么发，全凭老板“格局”。格局大点，员工很惊喜，格局小点，员工很失望。但企业和员工双方都有自己坚持的标准，分到最后，一定是谁都不满意。

让我们来重新梳理一下：

在员工获得的整体薪酬（Pay）中，福利（benefit）是一种普惠制的给予，津贴（allowance）是定向补给特殊提交下的劳动消耗或生活支出，这两个部分更多是具有保障功能，而不是激励功能。

具备激励功能的是工资（Salary）和奖金（Bonus）。这两个部分经常容易被弄混，尤其需要辨析一下。工资是固定发放的，员工有明确预期的，其本质是“旱涝保收”；而奖金则是基于企业的经营状况给予额外的奖励，其本质是“大河有水小河满”。

先说说工资，它有两个部分：

一是岗位工资。

这个部分大约占工资性收入的60%-70%（对于中基层员工），由员工的能力和表现决定岗位和级别，按照岗位和级别定薪，而后固定发放。

二是绩效工资。

大约占工资性收入的30%-40%（对于中基层员工），由员工的绩效工资基数和绩效考核系数来决定，实际上是“按照级别考绩效”的结果。名义上，这个部分是浮动薪酬，实际上，由于企业的常规绩效考核很难拉开差距，这个部分只会轻微上浮下浮，基本也是固定发放的。

很多老板想要在这个部分“严格考核”，拉开分配差距，其实这也是错误的，因为这个模块就不具备这个功能（从指标分权重的数学逻辑上）。它功能有点像是“记分板”，记分的结果更多影响到的是晋级晋档（加薪）。

岗位工资和绩效工资合并起来，被称为“工资性收入”。这个部分就是员工对于自己收入的稳定预期，换言之，他们认为是自己“应该拿到的”。市面上对比薪酬水平时，说的8K、10K这类说法，其实就是工资性收入。

三是提成奖金。

这个部分是针对企业内若干可以“被封装”的赛道，模拟经营结果后，给出的专项奖励，我也喜欢把它叫做“赛道奖金”。举例来说，销售提成就是典型的赛道奖金；再比如说，在某个生产工厂或某个工艺段，降本增效的提成，也属于赛道奖金；还有某些企业在采购端实施的“材料成本结余奖励”，也属于赛道奖金。

注意看，这些赛道里，计提奖金的基础都是“明确的经营产出”，包括销售、生产降本、生产增效、采购结余等。有的老板也有过类似的想法，即把企业划分成一条条赛道，以提成拿浮动薪，作为主要的激励形式。

我尝试给他们解释过，这种想法不现实，但很少有人一听就能懂，或者说他们在听懂了以后，也还是想尝试一下。举例来说，你要做生产上的降本增效提成，但生产的降本增效极大程度上受限于研发的先进程度，也受限于采购的进料，甚至会因为销售订单的不规律而影响排产……换句话说，生产负责人就算是想降本增效，遥控器也不完全掌握在他手上。所以，理性的选择是，把赛道奖金限制在一定范围，相对能够控制赛道业绩的职能来参与。

四是经营激励奖金。

这就是我最主张的激励，我也喜欢把它叫做“经营单元激励”，这属于我主张的平台型组织（Platform-based Organization）中主要的激励形式。

我们按产品、客户、区域等标准，把企业的生意划分成若干的“经营域”，而后跨部门挑选出能够80%闭环经营业绩的角色（人），由他们组合成“经营单元”。而后，这个经营单元投入跟投对赌，换取这个经营域的超额利润分享权。

这种方式，让这些原来的员工转换了角色，他们似乎称为了一个个小老板、创业者。他们和公司共担风险、共创价值、共享收益。这才是实现了“人人都是自己的CEO”。

很多老板听了这种模式，都拍手称快，都说是自己心里理想的，还说自己以前就有这样的理念。那不是废话吗？哪个脑子正常的老板不赞成这种模式？问题是，有几个企业能够实践这种模式呢？这能做出来的，早就在媒体上把自己吹上天了。

事实是，划分经营域、组建经营单元、确定跟投比例、分成比例、经营单元内部分配……都是技术难题。现实中，听了我的平台型组织课程后，不下二三十家企业认为懂了，开始自己开始自己摸索，想要“先跑起来”……但无一不是最后草草了事，不仅浪费了时间、精力、金钱，也消耗了员工们变革的心气。

五是股权激励。

这个部分曾被很多老板给予期望，但实际上却注定只能用于激励少部分对公司业绩能够产生重要影响的人。那些把股权当福利一样发出去的人，认知上和做“大锅饭”的人没有太大区别。

有人拿出华为的TUP举例子，但他们看到的是华为通过TUP大量发放股权，没有看到的是，人家的发放逻辑严格基于员工的各类绩效表现，TUP实际上成为了绩效工资、提成奖金、经营激励奖金等复杂形势的杠杆，基于奋斗者的贡献来放大收益。

其实，把标杆企业家的话和标杆企业的操作曲解，用来佐证荒谬但对自己有利或让自己舒服的观点，也是很多人喜欢做的事情。比如，任正非说过“钱发多了，不是人才也是人才”这句话就是有他的语境的。人家的意思是，在一套精确的绩效计量体系下，如果设置有吸引力的激励，创造价值的奋斗者自然能够收益颇丰，他们拿钱那多了，也证明了他们是真正的人才。

但到了某些人嘴里，就变成了只有豪放发钱，才是好老板，员工能力没有提升，就是因为钱发得不够。不愿思考的小老板肯定认可这个观点，因为这可以让他们回避管理上的思考，进入“当大哥、带小弟”的简单匪帮逻辑里；员工几乎没有不赞成这个观点的，企业要给你发钱，你难道拒绝？

所以，一旦有老板们开始在年会上豪放发钱，引发关注后，迅速就会赢得周遭的一片赞誉。赞誉声中，“全网最豪老板”“这才是良心企业家”“怎么样才能加入这家公司”成为了舆论主流。此时，已经没有人去思考，人家企业怎么做产品的，怎么做市场的，甚至把人家的管理就等同于“豪放发钱”……员工不去思考很正常，老板、高管和HR们不去思考，却让人啼笑皆非。

其实，高管和HR们是不是愿意思考，关键在于老板。老板在激励问题上的浅薄认知，才是带偏整个节奏的关键。我们要理解，老板们都有英雄主义情结，当然喜欢戏剧化的场景。年会庆功宴上，现场欢呼雷动，老板豪掷奖金，员工感恩戴德，舆论争相追捧，没有一个老板会不受用。

但冷静下来，还是应该回到常识——激励机制是一台精密的机器，只给确定性的反馈，任何的惊喜或失望，都是错误的。

文 | 穆胜

新的一年又开始了，回想去年，各个企业最让人激动的场景，似乎停留在了年会上。

经济的怠速期里，但凡还有心有力搞年会的，多半是那一小部分依然业绩坚挺的。这样的企业，自然会在年会上论功行赏，有的企业豪放发钱，用“现场数钱，数对多少拿多少”“临时加奖金”等方式激励员工，赢得大众点赞，还因此上了热搜。

企业有能力豪放激励，一定是产品、服务好，在经济寒冬、市场内卷的环境下依然有竞争力，这个值得肯定。但在激励上的豪放，却有待商榷，有一个原理必须要说清楚——惊喜式的激励，是错误的。

这句话不是对广大员工（被激励者）说的。对于大多数员工来说，能够尽快、更多地发钱，一定是最好的老板。如果这个老板哪天不豪放发钱了，我去其他豪放发钱的老板那里，换个地方打工，只为选择“有格局”的老板。

但对于老板和HR这类激励机制的设计者来说，他们要考虑的是如何让激励能够健康持续下去。其实，这也是员工们长期的利益所在，是那种期待企业基业长青的“真心员工”们尤其主张的。

接触了太多的企业，我逐渐发现，很多老板和员工对于激励的认识，都存在底层逻辑的错误。说严重点，连应该发哪几块钱，哪块钱应该怎么发，都没有弄清楚。这让“分钱”这个事情变成了闹剧，有把工资当成奖金的，有把津贴当成奖金的，有把奖金当成福利的，有把股权当成福利的……发不发，怎么发，全凭老板“格局”。格局大点，员工很惊喜，格局小点，员工很失望。但企业和员工双方都有自己坚持的标准，分到最后，一定是谁都不满意。

让我们来重新梳理一下：

在员工获得的整体薪酬（Pay）中，福利（benefit）是一种普惠制的给予，津贴（allowance）是定向补给特殊提交下的劳动消耗或生活支出，这两个部分更多是具有保障功能，而不是激励功能。

具备激励功能的是工资（Salary）和奖金（Bonus）。这两个部分经常容易被弄混，尤其需要辨析一下。工资是固定发放的，员工有明确预期的，其本质是“旱涝保收”；而奖金则是基于企业的经营状况给予额外的奖励，其本质是“大河有水小河满”。

先说说工资，它有两个部分：

一是岗位工资。

这个部分大约占工资性收入的60%-70%（对于中基层员工），由员工的能力和表现决定岗位和级别，按照岗位和级别定薪，而后固定发放。

二是绩效工资。

大约占工资性收入的30%-40%（对于中基层员工），由员工的绩效工资基数和绩效考核系数来决定，实际上是“按照级别考绩效”的结果。名义上，这个部分是浮动薪酬，实际上，由于企业的常规绩效考核很难拉开差距，这个部分只会轻微上浮下浮，基本也是固定发放的。

很多老板想要在这个部分“严格考核”，拉开分配差距，其实这也是错误的，因为这个模块就不具备这个功能（从指标分权重的数学逻辑上）。它功能有点像是“记分板”，记分的结果更多影响到的是晋级晋档（加薪）。

岗位工资和绩效工资合并起来，被称为“工资性收入”。这个部分就是员工对于自己收入的稳定预期，换言之，他们认为是自己“应该拿到的”。市面上对比薪酬水平时，说的8K、10K这类说法，其实就是工资性收入。

三是提成奖金。

这个部分是针对企业内若干可以“被封装”的赛道，模拟经营结果后，给出的专项奖励，我也喜欢把它叫做“赛道奖金”。举例来说，销售提成就是典型的赛道奖金；再比如说，在某个生产工厂或某个工艺段，降本增效的提成，也属于赛道奖金；还有某些企业在采购端实施的“材料成本结余奖励”，也属于赛道奖金。

注意看，这些赛道里，计提奖金的基础都是“明确的经营产出”，包括销售、生产降本、生产增效、采购结余等。有的老板也有过类似的想法，即把企业划分成一条条赛道，以提成拿浮动薪，作为主要的激励形式。

我尝试给他们解释过，这种想法不现实，但很少有人一听就能懂，或者说他们在听懂了以后，也还是想尝试一下。举例来说，你要做生产上的降本增效提成，但生产的降本增效极大程度上受限于研发的先进程度，也受限于采购的进料，甚至会因为销售订单的不规律而影响排产……换句话说，生产负责人就算是想降本增效，遥控器也不完全掌握在他手上。所以，理性的选择是，把赛道奖金限制在一定范围，相对能够控制赛道业绩的职能来参与。

四是经营激励奖金。

这就是我最主张的激励，我也喜欢把它叫做“经营单元激励”，这属于我主张的平台型组织（Platform-based Organization）中主要的激励形式。

我们按产品、客户、区域等标准，把企业的生意划分成若干的“经营域”，而后跨部门挑选出能够80%闭环经营业绩的角色（人），由他们组合成“经营单元”。而后，这个经营单元投入跟投对赌，换取这个经营域的超额利润分享权。

这种方式，让这些原来的员工转换了角色，他们似乎称为了一个个小老板、创业者。他们和公司共担风险、共创价值、共享收益。这才是实现了“人人都是自己的CEO”。

很多老板听了这种模式，都拍手称快，都说是自己心里理想的，还说自己以前就有这样的理念。那不是废话吗？哪个脑子正常的老板不赞成这种模式？问题是，有几个企业能够实践这种模式呢？这能做出来的，早就在媒体上把自己吹上天了。

事实是，划分经营域、组建经营单元、确定跟投比例、分成比例、经营单元内部分配……都是技术难题。现实中，听了我的平台型组织课程后，不下二三十家企业认为懂了，开始自己开始自己摸索，想要“先跑起来”……但无一不是最后草草了事，不仅浪费了时间、精力、金钱，也消耗了员工们变革的心气。

五是股权激励。

这个部分曾被很多老板给予期望，但实际上却注定只能用于激励少部分对公司业绩能够产生重要影响的人。那些把股权当福利一样发出去的人，认知上和做“大锅饭”的人没有太大区别。

有人拿出华为的TUP举例子，但他们看到的是华为通过TUP大量发放股权，没有看到的是，人家的发放逻辑严格基于员工的各类绩效表现，TUP实际上成为了绩效工资、提成奖金、经营激励奖金等复杂形势的杠杆，基于奋斗者的贡献来放大收益。

其实，把标杆企业家的话和标杆企业的操作曲解，用来佐证荒谬但对自己有利或让自己舒服的观点，也是很多人喜欢做的事情。比如，任正非说过“钱发多了，不是人才也是人才”这句话就是有他的语境的。人家的意思是，在一套精确的绩效计量体系下，如果设置有吸引力的激励，创造价值的奋斗者自然能够收益颇丰，他们拿钱那多了，也证明了他们是真正的人才。

但到了某些人嘴里，就变成了只有豪放发钱，才是好老板，员工能力没有提升，就是因为钱发得不够。不愿思考的小老板肯定认可这个观点，因为这可以让他们回避管理上的思考，进入“当大哥、带小弟”的简单匪帮逻辑里；员工几乎没有不赞成这个观点的，企业要给你发钱，你难道拒绝？

所以，一旦有老板们开始在年会上豪放发钱，引发关注后，迅速就会赢得周遭的一片赞誉。赞誉声中，“全网最豪老板”“这才是良心企业家”“怎么样才能加入这家公司”成为了舆论主流。此时，已经没有人去思考，人家企业怎么做产品的，怎么做市场的，甚至把人家的管理就等同于“豪放发钱”……员工不去思考很正常，老板、高管和HR们不去思考，却让人啼笑皆非。

其实，高管和HR们是不是愿意思考，关键在于老板。老板在激励问题上的浅薄认知，才是带偏整个节奏的关键。我们要理解，老板们都有英雄主义情结，当然喜欢戏剧化的场景。年会庆功宴上，现场欢呼雷动，老板豪掷奖金，员工感恩戴德，舆论争相追捧，没有一个老板会不受用。

但冷静下来，还是应该回到常识——激励机制是一台精密的机器，只给确定性的反馈，任何的惊喜或失望，都是错误的。

文 | 穆胜

新的一年又开始了，回想去年，各个企业最让人激动的场景，似乎停留在了年会上。

经济的怠速期里，但凡还有心有力搞年会的，多半是那一小部分依然业绩坚挺的。这样的企业，自然会在年会上论功行赏，有的企业豪放发钱，用“现场数钱，数对多少拿多少”“临时加奖金”等方式激励员工，赢得大众点赞，还因此上了热搜。

企业有能力豪放激励，一定是产品、服务好，在经济寒冬、市场内卷的环境下依然有竞争力，这个值得肯定。但在激励上的豪放，却有待商榷，有一个原理必须要说清楚——惊喜式的激励，是错误的。

这句话不是对广大员工（被激励者）说的。对于大多数员工来说，能够尽快、更多地发钱，一定是最好的老板。如果这个老板哪天不豪放发钱了，我去其他豪放发钱的老板那里，换个地方打工，只为选择“有格局”的老板。

但对于老板和HR这类激励机制的设计者来说，他们要考虑的是如何让激励能够健康持续下去。其实，这也是员工们长期的利益所在，是那种期待企业基业长青的“真心员工”们尤其主张的。

接触了太多的企业，我逐渐发现，很多老板和员工对于激励的认识，都存在底层逻辑的错误。说严重点，连应该发哪几块钱，哪块钱应该怎么发，都没有弄清楚。这让“分钱”这个事情变成了闹剧，有把工资当成奖金的，有把津贴当成奖金的，有把奖金当成福利的，有把股权当成福利的……发不发，怎么发，全凭老板“格局”。格局大点，员工很惊喜，格局小点，员工很失望。但企业和员工双方都有自己坚持的标准，分到最后，一定是谁都不满意。

让我们来重新梳理一下：

在员工获得的整体薪酬（Pay）中，福利（benefit）是一种普惠制的给予，津贴（allowance）是定向补给特殊提交下的劳动消耗或生活支出，这两个部分更多是具有保障功能，而不是激励功能。

具备激励功能的是工资（Salary）和奖金（Bonus）。这两个部分经常容易被弄混，尤其需要辨析一下。工资是固定发放的，员工有明确预期的，其本质是“旱涝保收”；而奖金则是基于企业的经营状况给予额外的奖励，其本质是“大河有水小河满”。

先说说工资，它有两个部分：

一是岗位工资。

这个部分大约占工资性收入的60%-70%（对于中基层员工），由员工的能力和表现决定岗位和级别，按照岗位和级别定薪，而后固定发放。

二是绩效工资。

大约占工资性收入的30%-40%（对于中基层员工），由员工的绩效工资基数和绩效考核系数来决定，实际上是“按照级别考绩效”的结果。名义上，这个部分是浮动薪酬，实际上，由于企业的常规绩效考核很难拉开差距，这个部分只会轻微上浮下浮，基本也是固定发放的。

很多老板想要在这个部分“严格考核”，拉开分配差距，其实这也是错误的，因为这个模块就不具备这个功能（从指标分权重的数学逻辑上）。它功能有点像是“记分板”，记分的结果更多影响到的是晋级晋档（加薪）。

岗位工资和绩效工资合并起来，被称为“工资性收入”。这个部分就是员工对于自己收入的稳定预期，换言之，他们认为是自己“应该拿到的”。市面上对比薪酬水平时，说的8K、10K这类说法，其实就是工资性收入。

三是提成奖金。

这个部分是针对企业内若干可以“被封装”的赛道，模拟经营结果后，给出的专项奖励，我也喜欢把它叫做“赛道奖金”。举例来说，销售提成就是典型的赛道奖金；再比如说，在某个生产工厂或某个工艺段，降本增效的提成，也属于赛道奖金；还有某些企业在采购端实施的“材料成本结余奖励”，也属于赛道奖金。

注意看，这些赛道里，计提奖金的基础都是“明确的经营产出”，包括销售、生产降本、生产增效、采购结余等。有的老板也有过类似的想法，即把企业划分成一条条赛道，以提成拿浮动薪，作为主要的激励形式。

我尝试给他们解释过，这种想法不现实，但很少有人一听就能懂，或者说他们在听懂了以后，也还是想尝试一下。举例来说，你要做生产上的降本增效提成，但生产的降本增效极大程度上受限于研发的先进程度，也受限于采购的进料，甚至会因为销售订单的不规律而影响排产……换句话说，生产负责人就算是想降本增效，遥控器也不完全掌握在他手上。所以，理性的选择是，把赛道奖金限制在一定范围，相对能够控制赛道业绩的职能来参与。

四是经营激励奖金。

这就是我最主张的激励，我也喜欢把它叫做“经营单元激励”，这属于我主张的平台型组织（Platform-based Organization）中主要的激励形式。

我们按产品、客户、区域等标准，把企业的生意划分成若干的“经营域”，而后跨部门挑选出能够80%闭环经营业绩的角色（人），由他们组合成“经营单元”。而后，这个经营单元投入跟投对赌，换取这个经营域的超额利润分享权。

这种方式，让这些原来的员工转换了角色，他们似乎称为了一个个小老板、创业者。他们和公司共担风险、共创价值、共享收益。这才是实现了“人人都是自己的CEO”。

很多老板听了这种模式，都拍手称快，都说是自己心里理想的，还说自己以前就有这样的理念。那不是废话吗？哪个脑子正常的老板不赞成这种模式？问题是，有几个企业能够实践这种模式呢？这能做出来的，早就在媒体上把自己吹上天了。

事实是，划分经营域、组建经营单元、确定跟投比例、分成比例、经营单元内部分配……都是技术难题。现实中，听了我的平台型组织课程后，不下二三十家企业认为懂了，开始自己开始自己摸索，想要“先跑起来”……但无一不是最后草草了事，不仅浪费了时间、精力、金钱，也消耗了员工们变革的心气。

五是股权激励。

这个部分曾被很多老板给予期望，但实际上却注定只能用于激励少部分对公司业绩能够产生重要影响的人。那些把股权当福利一样发出去的人，认知上和做“大锅饭”的人没有太大区别。

有人拿出华为的TUP举例子，但他们看到的是华为通过TUP大量发放股权，没有看到的是，人家的发放逻辑严格基于员工的各类绩效表现，TUP实际上成为了绩效工资、提成奖金、经营激励奖金等复杂形势的杠杆，基于奋斗者的贡献来放大收益。

其实，把标杆企业家的话和标杆企业的操作曲解，用来佐证荒谬但对自己有利或让自己舒服的观点，也是很多人喜欢做的事情。比如，任正非说过“钱发多了，不是人才也是人才”这句话就是有他的语境的。人家的意思是，在一套精确的绩效计量体系下，如果设置有吸引力的激励，创造价值的奋斗者自然能够收益颇丰，他们拿钱那多了，也证明了他们是真正的人才。

但到了某些人嘴里，就变成了只有豪放发钱，才是好老板，员工能力没有提升，就是因为钱发得不够。不愿思考的小老板肯定认可这个观点，因为这可以让他们回避管理上的思考，进入“当大哥、带小弟”的简单匪帮逻辑里；员工几乎没有不赞成这个观点的，企业要给你发钱，你难道拒绝？

所以，一旦有老板们开始在年会上豪放发钱，引发关注后，迅速就会赢得周遭的一片赞誉。赞誉声中，“全网最豪老板”“这才是良心企业家”“怎么样才能加入这家公司”成为了舆论主流。此时，已经没有人去思考，人家企业怎么做产品的，怎么做市场的，甚至把人家的管理就等同于“豪放发钱”……员工不去思考很正常，老板、高管和HR们不去思考，却让人啼笑皆非。

其实，高管和HR们是不是愿意思考，关键在于老板。老板在激励问题上的浅薄认知，才是带偏整个节奏的关键。我们要理解，老板们都有英雄主义情结，当然喜欢戏剧化的场景。年会庆功宴上，现场欢呼雷动，老板豪掷奖金，员工感恩戴德，舆论争相追捧，没有一个老板会不受用。

但冷静下来，还是应该回到常识——激励机制是一台精密的机器，只给确定性的反馈，任何的惊喜或失望，都是错误的。

文 | 穆胜

新的一年又开始了，回想去年，各个企业最让人激动的场景，似乎停留在了年会上。

经济的怠速期里，但凡还有心有力搞年会的，多半是那一小部分依然业绩坚挺的。这样的企业，自然会在年会上论功行赏，有的企业豪放发钱，用“现场数钱，数对多少拿多少”“临时加奖金”等方式激励员工，赢得大众点赞，还因此上了热搜。

企业有能力豪放激励，一定是产品、服务好，在经济寒冬、市场内卷的环境下依然有竞争力，这个值得肯定。但在激励上的豪放，却有待商榷，有一个原理必须要说清楚——惊喜式的激励，是错误的。

这句话不是对广大员工（被激励者）说的。对于大多数员工来说，能够尽快、更多地发钱，一定是最好的老板。如果这个老板哪天不豪放发钱了，我去其他豪放发钱的老板那里，换个地方打工，只为选择“有格局”的老板。

但对于老板和HR这类激励机制的设计者来说，他们要考虑的是如何让激励能够健康持续下去。其实，这也是员工们长期的利益所在，是那种期待企业基业长青的“真心员工”们尤其主张的。

接触了太多的企业，我逐渐发现，很多老板和员工对于激励的认识，都存在底层逻辑的错误。说严重点，连应该发哪几块钱，哪块钱应该怎么发，都没有弄清楚。这让“分钱”这个事情变成了闹剧，有把工资当成奖金的，有把津贴当成奖金的，有把奖金当成福利的，有把股权当成福利的……发不发，怎么发，全凭老板“格局”。格局大点，员工很惊喜，格局小点，员工很失望。但企业和员工双方都有自己坚持的标准，分到最后，一定是谁都不满意。

让我们来重新梳理一下：

在员工获得的整体薪酬（Pay）中，福利（benefit）是一种普惠制的给予，津贴（allowance）是定向补给特殊提交下的劳动消耗或生活支出，这两个部分更多是具有保障功能，而不是激励功能。

具备激励功能的是工资（Salary）和奖金（Bonus）。这两个部分经常容易被弄混，尤其需要辨析一下。工资是固定发放的，员工有明确预期的，其本质是“旱涝保收”；而奖金则是基于企业的经营状况给予额外的奖励，其本质是“大河有水小河满”。

先说说工资，它有两个部分：

一是岗位工资。

这个部分大约占工资性收入的60%-70%（对于中基层员工），由员工的能力和表现决定岗位和级别，按照岗位和级别定薪，而后固定发放。

二是绩效工资。

大约占工资性收入的30%-40%（对于中基层员工），由员工的绩效工资基数和绩效考核系数来决定，实际上是“按照级别考绩效”的结果。名义上，这个部分是浮动薪酬，实际上，由于企业的常规绩效考核很难拉开差距，这个部分只会轻微上浮下浮，基本也是固定发放的。

很多老板想要在这个部分“严格考核”，拉开分配差距，其实这也是错误的，因为这个模块就不具备这个功能（从指标分权重的数学逻辑上）。它功能有点像是“记分板”，记分的结果更多影响到的是晋级晋档（加薪）。

岗位工资和绩效工资合并起来，被称为“工资性收入”。这个部分就是员工对于自己收入的稳定预期，换言之，他们认为是自己“应该拿到的”。市面上对比薪酬水平时，说的8K、10K这类说法，其实就是工资性收入。

三是提成奖金。

这个部分是针对企业内若干可以“被封装”的赛道，模拟经营结果后，给出的专项奖励，我也喜欢把它叫做“赛道奖金”。举例来说，销售提成就是典型的赛道奖金；再比如说，在某个生产工厂或某个工艺段，降本增效的提成，也属于赛道奖金；还有某些企业在采购端实施的“材料成本结余奖励”，也属于赛道奖金。

注意看，这些赛道里，计提奖金的基础都是“明确的经营产出”，包括销售、生产降本、生产增效、采购结余等。有的老板也有过类似的想法，即把企业划分成一条条赛道，以提成拿浮动薪，作为主要的激励形式。

我尝试给他们解释过，这种想法不现实，但很少有人一听就能懂，或者说他们在听懂了以后，也还是想尝试一下。举例来说，你要做生产上的降本增效提成，但生产的降本增效极大程度上受限于研发的先进程度，也受限于采购的进料，甚至会因为销售订单的不规律而影响排产……换句话说，生产负责人就算是想降本增效，遥控器也不完全掌握在他手上。所以，理性的选择是，把赛道奖金限制在一定范围，相对能够控制赛道业绩的职能来参与。

四是经营激励奖金。

这就是我最主张的激励，我也喜欢把它叫做“经营单元激励”，这属于我主张的平台型组织（Platform-based Organization）中主要的激励形式。

我们按产品、客户、区域等标准，把企业的生意划分成若干的“经营域”，而后跨部门挑选出能够80%闭环经营业绩的角色（人），由他们组合成“经营单元”。而后，这个经营单元投入跟投对赌，换取这个经营域的超额利润分享权。

这种方式，让这些原来的员工转换了角色，他们似乎称为了一个个小老板、创业者。他们和公司共担风险、共创价值、共享收益。这才是实现了“人人都是自己的CEO”。

很多老板听了这种模式，都拍手称快，都说是自己心里理想的，还说自己以前就有这样的理念。那不是废话吗？哪个脑子正常的老板不赞成这种模式？问题是，有几个企业能够实践这种模式呢？这能做出来的，早就在媒体上把自己吹上天了。

事实是，划分经营域、组建经营单元、确定跟投比例、分成比例、经营单元内部分配……都是技术难题。现实中，听了我的平台型组织课程后，不下二三十家企业认为懂了，开始自己开始自己摸索，想要“先跑起来”……但无一不是最后草草了事，不仅浪费了时间、精力、金钱，也消耗了员工们变革的心气。

五是股权激励。

这个部分曾被很多老板给予期望，但实际上却注定只能用于激励少部分对公司业绩能够产生重要影响的人。那些把股权当福利一样发出去的人，认知上和做“大锅饭”的人没有太大区别。

有人拿出华为的TUP举例子，但他们看到的是华为通过TUP大量发放股权，没有看到的是，人家的发放逻辑严格基于员工的各类绩效表现，TUP实际上成为了绩效工资、提成奖金、经营激励奖金等复杂形势的杠杆，基于奋斗者的贡献来放大收益。

其实，把标杆企业家的话和标杆企业的操作曲解，用来佐证荒谬但对自己有利或让自己舒服的观点，也是很多人喜欢做的事情。比如，任正非说过“钱发多了，不是人才也是人才”这句话就是有他的语境的。人家的意思是，在一套精确的绩效计量体系下，如果设置有吸引力的激励，创造价值的奋斗者自然能够收益颇丰，他们拿钱那多了，也证明了他们是真正的人才。

但到了某些人嘴里，就变成了只有豪放发钱，才是好老板，员工能力没有提升，就是因为钱发得不够。不愿思考的小老板肯定认可这个观点，因为这可以让他们回避管理上的思考，进入“当大哥、带小弟”的简单匪帮逻辑里；员工几乎没有不赞成这个观点的，企业要给你发钱，你难道拒绝？

所以，一旦有老板们开始在年会上豪放发钱，引发关注后，迅速就会赢得周遭的一片赞誉。赞誉声中，“全网最豪老板”“这才是良心企业家”“怎么样才能加入这家公司”成为了舆论主流。此时，已经没有人去思考，人家企业怎么做产品的，怎么做市场的，甚至把人家的管理就等同于“豪放发钱”……员工不去思考很正常，老板、高管和HR们不去思考，却让人啼笑皆非。

其实，高管和HR们是不是愿意思考，关键在于老板。老板在激励问题上的浅薄认知，才是带偏整个节奏的关键。我们要理解，老板们都有英雄主义情结，当然喜欢戏剧化的场景。年会庆功宴上，现场欢呼雷动，老板豪掷奖金，员工感恩戴德，舆论争相追捧，没有一个老板会不受用。

但冷静下来，还是应该回到常识——激励机制是一台精密的机器，只给确定性的反馈，任何的惊喜或失望，都是错误的。